Culture numérique : Le moteur de la transformation numérique

Lorsque vous entendez l'expression "culture numérique", quelle est la première chose qui vous vient à l'esprit ?

Si vous êtes comme la plupart des dirigeants, ce que vous imaginez a probablement quelque chose à voir avec la moitié "numérique" de cette expression omniprésente.

Cependant, nous oublions souvent que les technologies n'existent pas en vase clos. Chaque nouvelle technologie de fabrication nécessite toujours une intervention humaine pour fonctionner. Que ces personnes soient des opérateurs, des ingénieurs, des informaticiens ou des gestionnaires ne fait guère de différence. Toutes les technologies ont une composante humaine inhérente. Ce que les technologies accomplissent dans l'atelier sera toujours limité par la manière dont les humains les utilisent.

En d'autres termes, les technologies numériques font toujours partie de la culture numérique.

Ce guide tente de vous convaincre que le deuxième mot de l'expression "culture numérique" est le plus important des deux. Tout au long du guide, nous définirons et décrirons la culture numérique dans l'industrie manufacturière, nous présenterons des concepts technologiques importants et nous fournirons des stratégies concrètes pour aligner la vision sur la pratique. À la fin, vous disposerez d'une base pour favoriser une culture numérique solide dans votre organisation.

Qu'est-ce qu'une culture numérique ?

La culture est un concept délicat. Les spécialistes de la gestion, les anthropologues et les chefs d'entreprise ont tous leur propre définition.

Pourtant, il n'est pas nécessaire que ce soit compliqué. Notre définition de la culture est la suivante :

La culture est ce que les gens font, ce qu'ils croient et comment ils se comportent au fil du temps.

La culture, ce sont les pratiques et les attitudes des membres d'un groupe social donné. Ces groupes peuvent être des nations, des régions, des ethnies ou tout autre moyen de fragmenter les affinités et l'identité.

Pour ce qui nous concerne, le groupe social en question est l'entreprise manufacturière.

La culture numérique et la société de l'atelier

Il peut sembler contre-intuitif d'accorder autant d'importance à la culture dans une industrie aussi mécanique, mais ce que les gens font et pensent dans l'atelier a un impact plus important sur la production qu'on ne le pense.

L'industrie manufacturière présente l'un des pourcentages d'erreurs humaines les plus élevés de tous les secteurs d'activité. Dans une étude récente, le ministère de l'énergie a toutefois constaté que jusqu'à 70 % de ces erreurs résultaient de faiblesses organisationnelles. La principale de ces faiblesses organisationnelles est la culture. En effet, si la culture peut favoriser des performances positives, elle peut aussi encourager des performances médiocres.

Ainsi, lorsque nous parlons de culture dans l'atelier, nous nous intéressons à ce que font les gens, à la manière dont ils interagissent avec leur environnement et entre eux, et à leur attitude à l'égard des choses et des activités qui constituent leur travail. La culture peut se manifester de manière positive, par exemple par une communication ouverte au sein de la hiérarchie, une volonté d'apprendre et un effort pour toujours adhérer aux meilleures pratiques. Elle peut aussi se manifester de manière négative, par des silos d'information inutiles, un mépris des procédures normalisées et une tolérance à l'égard de résultats non optimaux ou de conditions dangereuses.

La culture numérique est donc l'ensemble des attitudes, des comportements et des habitudes liés aux technologies numériques que les employés répètent au fil du temps.

En matière de fabrication, on ne saurait trop insister sur la seconde moitié de cette définition, à savoir la répétition dans le temps.

La raison en est simple.

Quelque chose que l'on fait une fois est une action. Ce qu'un grand groupe de personnes répète au fil du temps est une culture. La différence entre les organisations qui réussiront à l'ère numérique et celles qui échoueront résidera dans la manière dont les dirigeants favoriseront une adhésion collective au potentiel numérique dans l'ensemble de leur organisation.

La culture numérique ne consiste pas à déployer et rentabiliser un seul projet. Il s'agit d'établir un cadre répété qui peut guider chaque projet à l'avenir.

De la transformation numérique à l'organisation numérique

Latransformation numérique - peut-êtrele mot le plus à la mode dans l'industrie manufacturière en ce moment - n'est pas une initiative unique. Le changement technologique est progressif. Il commence par un goutte-à-goutte, peut-être avec une seule technologie ou solution, et s'intensifie jusqu'à devenir un déluge - l'usine connectée moderne. C'est pourquoi les dirigeants doivent réfléchir à la manière dont la culture de leur organisation favorisera ou entravera les nombreux projets et technologies qui, dans l'ensemble, aboutissent à la transformation numérique.

En effet, des recherches récentes sur les fabricants les plus innovants au monde confirment que la culture est essentielle. Le WEF et McKinsey ont constaté que les organisations "phares" investissaient massivement dans la main-d'œuvre destinée à utiliser la technologie numérique. Elles ont fait de la technologie une affaire humaine et culturelle.

Et la technologie numérique ne va nulle part. Toutes les meilleures estimations prévoient que les fabricants accéléreront l'adoption des outils numériques dans les années et les décennies à venir. Il est donc essentiel de créer une culture autour des technologies numériques. Il ne suffit pas nécessairement d'exécuter la meilleure stratégie IoT ou de préparer le terrain pour utiliser l'IA lorsque la technologie arrivera à maturité. Une stratégie fragmentaire ne comblera jamais le fossé entre les projets numériques et les entreprises numériques.

Il s'agit de créer une structure de croyances et de comportements organisationnels suffisamment solide pour garantir le succès de tous les projets numériques futurs - y compris ceux que vous pouvez anticiper et ceux que vous ne pouvez pas.

Bienvenue dans l'usine connectée

Dans cette section, nous allons parcourir un atelier de plus en plus mis en réseau par les nouveaux outils numériques. Cette usine n'est ni hypothétique, ni un exercice de prospective. Il s'agit d'un regard sur vos activités actuelles - ou sur celles de vos concurrents.

Plutôt que de présenter une étude technologie par technologie, il suffit ici de décrire deux concepts fondamentaux : l'internet des objets(IdO) et les systèmes cyber-physiques. Il s'agit probablement de deux concepts qui vous sont déjà familiers. Mais il est utile de les passer en revue pour comprendre comment l'usine connectée est alimentée par la culture numérique.

IIoT

Si l'internet des objets fait référence à la mise en réseau et à la connectivité des objets du quotidien, l'internet industriel des objets (IIoT) fait référence à la mise en réseau des actifs, des capteurs et des processus industriels. Cela permet à des machines auparavant analogiques de recevoir et d'envoyer des informations et crée davantage de points de visibilité et de contrôle dans l'atelier.

L'IIoT n'est toutefois pas un phénomène strictement technologique. Il s'agit d'un phénomène qui connecte les humains, les machines et les capteurs en un réseau dense dans l'atelier. Si l'IdO est un réseau, mettons la pression sur ce qui se passe à chaque nœud.

Dans une usine connectée à l'IdO, qui effectue les changements et la maintenance ? Qui interprète les données des machines ? Qui réalise l'assemblage manuel du dernier kilomètre ? Qui est chargé des contrôles de qualité (même ceux qui sont assistés par des appareils connectés ?).

La formulation de ces questions sous la forme de "qui est" a peut-être donné une idée, mais le point est clair : il y a encore des humains intégrés dans les processus de fabrication à d'innombrables endroits. Intégrer les bonnes technologies, c'est donc faire la moitié du chemin.

Pour réussir dans la fabrication numérique, il faut tenir compte de la manière dont les êtres humains participent aux processus de fabrication.

Systèmes cyber-physiques

Les systèmes cyber-physiques (CPS), comme l'IdO, sont un développement complexe qui peut être décrit en termes simples.

Les systèmes cyber-physiques sont des systèmes dans lesquels les actions qui se produisent dans le monde physique sont modélisées ou traitées par un système numérique. Cette modélisation numérique peut ensuite déclencher de nouvelles actions dans le monde physique, créant ainsi une boucle de rétroaction humaine-technologique.

Mais quelle est la source de l'action physique dans la fabrication ? Elles sont nombreuses, et un certain nombre d'entre elles sont en fait purement mécaniques (raffinage, usinage, assemblage). Cependant, toutes ces actions ne sont pas réalisées par des machines.

Là encore, l'homme est responsable d'une grande partie de l'activité physique qui a lieu dans l'industrie manufacturière. Cela est vrai même pour les opérations à forte intensité de machines. Ainsi, les technologies de fabrication de pointe sont toujours tributaires des bizarreries et des limites de l'être humain.

À ce stade, le rôle de l'homme dans la réussite de la fabrication ne devrait pas être remis en question.

La question qui se pose maintenant est la suivante : qu'allez-vous faire pour donner plus de pouvoir aux humains dans vos opérations numériques ?

Nous verrons ici comment mettre en œuvre une stratégie numérique en tenant compte du personnel de votre organisation. Il est essentiel de comprendre les cas d'entreprise et de fabrication qui sous-tendent la transformation numérique pour comprendre le type de culture numérique que vous souhaitez encourager dans votre organisation.

Deux voies d'accès à l'usine numérique

Il est vrai que la transformation numérique n'est pas une entreprise à taille unique. Néanmoins, il est possible de situer les types de projets de fabrication numérique sur un spectre allant de l'orientation vers l'humain à l'orientation vers la machine.

Du côté des machines, on trouve des cas d'utilisation de la surveillance des machines comme la surveillance de l'état, la surveillance des ressources, la surveillance à distance, le suivi en temps réel de l'état des machines et l'analyse des IRC comme l'TRS et l'OPE.

Du côté purement humain, on trouve des applications telles que les instructions de travailnumériques pour l'assemblage manuel complexe, la visibilité des processus et l'assurance qualité en ligne.

Le choix de la technologie ou du cas d'utilisation dépend de vos activités. Cependant, quelles que soient vos exigences opérationnelles particulières, il est utile de réfléchir à la place qu'occupera l'être humain dans le projet.

Pour les projets à forte intensité de machines, les hommes devront toujours effectuer des changements, analyser des données et écrire des programmes pour de nouveaux parcours d'outils. Dans le cas d'assemblages discrets, l'homme est toujours chargé d'assembler les pièces avec précision, au rythme requis pour atteindre les quotas.

Par conséquent, lorsque vous réfléchissez à votre stratégie numérique pour 1, 5, 10, 25 ans dans l'avenir, vous devez avoir une compréhension parfaite de la place de l'homme à chaque étape.

Il convient de le répéter : le succès de la fabrication numérique ne consiste pas seulement à "protéger les lignes contre les erreurs" dues à la faillibilité humaine (n'oubliez pas que la plupart des erreurs sont en fait des erreurs d'organisation). Il ne s'agit pas non plus de concevoir une stratégie de "gestion du changement" qui se résume à informer rapidement les travailleurs des changements technologiques sans les impliquer dans le processus.

Il incombe aux dirigeants de s'assurer que la stratégie numérique inclut et responsabilise les travailleurs.

En fin de compte, ce sont eux qui transformeront la technologie numérique en profit.

Le risque des projets unilatéraux

L'histoire de la technologie est marquée par une curieuse tendance. Dans les années qui suivent les grandes percées technologiques, lorsque les nouvelles idées sortent des laboratoires pour se transformer en produits ou en ateliers, les travailleurs rejettent, voire sabotent, les nouveaux outils. Il s'agit d'un schéma qui se répète de manière remarquablement cohérente à travers les époques, les zones géographiques et les cas d'utilisation. Bien que les technologies puissent être radicalement différentes, la motivation du rejet des nouvelles technologies par les travailleurs est claire :

Les travailleurs se battent contre les outils qu'ils perçoivent comme une menace pour leurs moyens de subsistance.

Le danger d'une transformation numérique unilatérale et imposée d'en haut est que les travailleurs n'adoptent pas les outils qui, selon eux, menacent leur sécurité d'emploi. En l'absence d'une culture ou de structures de communication appropriées, il est possible que les travailleurs rejettent, refusent d'utiliser ou ne tirent pas pleinement parti des nouvelles technologies.

Comme l'a démontré de manière convaincante le chercheur en gestion Thomas Kochan, les projets de fabrication qui tiennent compte de la voix et des préoccupations des travailleurs sont beaucoup plus susceptibles de générer un retour sur investissement à long terme.

En effet, le bien-être des travailleurs et les performances de l'entreprise sont souvent inextricablement liés.

Poser les bonnes questions

Lorsqu'il s'agit d'instaurer une culture numérique, la compréhension de la composante humaine de vos activités peut vous aider à définir des principes qui guident l'action dans l'atelier. Savoir ce que vous attendez des êtres humains peut vous aider à encourager des attitudes et des comportements qui seront bénéfiques pour les carrières des travailleurs et pour l'entreprise.

Pour chaque projet technologique, posez-vous les questions suivantes :

1. Qui l'utilisera ?

2. Quelle part de leur travail cela représentera-t-il ?

3. Dans quelle mesure le processus de fabrication dépend-il d'une utilisation humaine correcte ?

4. Quelle est l'ampleur de la formation requise ?

5. Quelles sont les conséquences d'une mauvaise utilisation de la technologie ? Si elle est ignorée ?

6. Cette technologie semblera-t-elle menaçante pour les travailleurs ?

7. Quels sont les éléments nécessaires à un déploiement à grande échelle ?

La question la plus importante que vous puissiez vous poser est la suivante : "À quoi ressemble une culture numérique réussie ?" Votre réponse ne doit pas se limiter à un chiffre. En ce qui concerne la culture, le succès peut être mesuré en fonction de la mesure dans laquelle les travailleurs incarnent les valeurs de l'organisation dans leur travail et dans leur vie quotidienne.

D'après notre expérience, voici les éléments les plus importants à prendre en compte.

Favoriser le changement culturel en responsabilisant les travailleurs

N'oubliez pas que les travailleurs n'adhéreront pas à des projets qu'ils jugent menaçants.

Les dirigeants doivent toutefois comprendre que la menace pour la sécurité de l'emploi n'est pas la seule raison pour laquelle les travailleurs n'utilisent pas les nouvelles technologies. Parfois, les travailleurs ignorent les nouvelles technologies parce qu'ils a.) pensent que les anciennes méthodes fonctionnaient mieux, b.) ne veulent pas investir le temps et l'énergie nécessaires pour apprendre le nouveau système, c.) ne sont pas suffisamment impliqués dans le succès du projet ou de l'entreprise pour rompre leur statu quo.

Il existe un moyen simple de contourner ce problème.

Lorsque la technologie responsabilise les travailleurs, ceux-ci sont exponentiellement plus susceptibles d'adhérer à de nouveaux projets.

Il sert à clarifier ce que nous entendons par "autonomisation". L'autonomisation ne consiste pas seulement à faire en sorte que les travailleurs se sentent inclus. Il s'agit de les prendre en compte - leurs points de vue, leurs besoins, leur contribution - dès le stade de la planification. L'autonomisation suppose un respect fondamental pour les personnes à tous les niveaux et suppose que lorsqu'on leur offre des opportunités et des incitations, elles se montreront à la hauteur de la situation.

Ainsi, avant de mettre en œuvre une initiative numérique, tenez des conversations cohérentes et ouvertes entre les parties prenantes et les travailleurs. Posez les questions suivantes aux travailleurs de première ligne. Quels sont vos défis ? Quels sont les outils dont vous disposez ? Quels sont ceux dont vous aimeriez disposer ? Quelles sont les caractéristiques qui vous permettraient de mieux faire votre travail ?

Et gardez toujours l'esprit ouvert. Le plus souvent, vous serez surpris par ce que vous entendrez.

Pour construire une culture numérique qui donne la priorité à l'autonomisation, les dirigeants doivent comprendre les forces humaines individuelles de leur organisation suffisamment pour les prendre en compte dans les projets stratégiques.

Penser à partir de la base

De nombreux projets numériques sont le résultat d'initiatives de la direction. Mais il y en a tout autant qui partent de la base. Dans ces types de transformations numériques, les travailleurs réalisent la valeur d'une technologie ou d'une solution particulière avant la direction, et plaident en faveur de sa mise en œuvre en remontant la chaîne de commandement.

Nombre d'entre elles ont un taux de réussite supérieur à la moyenne. Il n'y a rien d'étonnant à cela : ce sont les personnes les plus proches des problèmes de fabrication qui les comprennent le mieux. Les travailleurs confrontés quotidiennement à des défis spécifiques dans le domaine de la fabrication auront naturellement l'œil pour trouver des solutions prometteuses. Et les travailleurs sont beaucoup plus susceptibles de s'en tenir aux projets qu'ils ont mis sur la table.

En ce qui concerne la culture numérique, cela signifie que les dirigeants doivent créer une atmosphère dans laquelle les travailleurs se sentent à l'aise pour recommander, défendre et faire avancer les projets numériques.

Pour les dirigeants, cela signifie écouter. Favoriser une culture numérique qui encourage une transformation ascendante est un exercice d'empathie et de communication.

Les résultats sont pourtant clairs. Un taux de réussite plus élevé, un succès à plus long terme et une culture d'autonomisation durable à travers les projets.

La culture numérique est une culture axée sur les données

La plus grande différence entre les technologies numériques et analogiques est sans doute la quantité et la qualité des données qu'elles mettent à disposition.

Les technologies numériques ont rendu les données de fabrication d'une variété stupéfiante disponibles à une échelle sans précédent. En effet, l'industrie manufacturière produit plus de données que n'importe quelle autre industrie.

Il est toutefois facile pour les travailleurs de confondre l'augmentation de la collecte de données avec une surveillance accrue. Bien que l'on puisse (et que les dirigeants veuillent) utiliser les technologies numériques pour suivre les performances des travailleurs, il est important de tenir compte de la perception des travailleurs et de leurs craintes légitimes que la visibilité ne mette en péril leur sécurité d'emploi.

Au lieu de cela, une culture numérique saine est une culture où les données sont le point de départ de l'amélioration des processus. C'est une source de vérité à laquelle chacun peut se référer et qu'il peut utiliser pour orienter les améliorations. Si les données servent de base à l'apprentissage, à la croissance et au dialogue, les projets peuvent se développer et réussir de manière organique.

Obtenir un consensus dans l'ensemble de l'organisation

Qu'un projet soit descendant ou ascendant, il impliquera toujours une coordination et un alignement à tous les niveaux. En bref, il doit y avoir un consensus sur les types de projets qui seront prioritaires, sur les raisons de ces priorités et sur les objectifs à atteindre.

Cela implique des conversations avec les travailleurs sur le terrain - il s'agit simplement d'une extension de l'autonomisation. Mais cela signifie également que les chefs d'équipe, d'usine et de région comprennent et, surtout, adhèrent à la vision globale.

Lorsque les différents niveaux d'une organisation s'accordent sur une vision et une orientation, il est beaucoup plus facile de trouver les moyens d'y parvenir.

Réfléchir à l'aspect de cette technologie à l'échelle

Pour que la transformation numérique soit vraiment réussie, elle doit pouvoir être reproduite à travers les lignes, les usines et les zones géographiques.

La question de la mise à l'échelle d'un programme est généralement considérée comme une question opérationnelle ou financière. Il s'agit également d'une question de culture.

En effet, l'extension des projets nécessite le partage des connaissances, des meilleures pratiques et de l'expérience. Il faut que des travailleurs forment d'autres travailleurs, que des représentants d'une usine en forment une autre et qu'ils collaborent alors que l'organisation explore ensemble de nouveaux territoires.

En fin de compte, les compétences, les attitudes et les comportements de ceux qui sont sur le terrain sont donc essentiels à l'extension des projets.

C'est là que la culture devient un effet d'entraînement. Lorsque la façon dont les gens agissent au sein d'une organisation produit des résultats qui n'auraient pas été possibles sans cette coordination de haut niveau.

Il n'existe pas de solution miracle pour réussir la transformation numérique. La révolution numérique ne se produit pas du jour au lendemain. Mais il existe des bonnes pratiques et des moyens de créer les conditions de la réussite.

Favoriser une culture numérique positive est un moyen éprouvé de garantir un succès reproductible.

Toutefois, "éprouvé" ne veut pas dire "facile". Il est plus difficile de créer une culture que d'acheter de nouvelles technologies et de tirer parti des nouveaux médias. Mais les gains potentiels justifient l'effort et suggèrent que tous les dirigeants devraient réfléchir à la stratégie numérique en partant de la culture numérique.