Skip to content

Culture numérique : Le moteur de la transformation numérique

Votre guide de la partie la plus importante de la transformation numérique

Chapitre 1 : L'argument en faveur de la culture d'abord

Lorsque vous entendez l'expression "culture numérique", quelle est la première chose qui vous vient à l'esprit ?

Si vous êtes comme la plupart des dirigeants, ce que vous imaginez a probablement quelque chose à voir avec la moitié "numérique" de cette paire omniprésente.

Nous oublions souvent, cependant, que les technologies n'existent pas dans le vide. Chaque nouvelle technologie de fabrication nécessite toujours une intervention humaine pour fonctionner. Que ces personnes soient des opérateurs, des ingénieurs, des informaticiens ou des gestionnaires ne fait guère de différence. Toutes les technologies ont une composante humaine inhérente. Ce que les technologies accomplissent dans l'atelier sera toujours limité par la façon dont les humains les utilisent.

En d'autres termes, les technologies numériques font toujours partie de la culture numérique.

Ce guide a pour but de vous convaincre que le deuxième mot de l'expression "culture numérique" est le plus important des deux. Tout au long du guide, nous définirons et décrirons la culture numérique dans l'industrie manufacturière, nous exposerons les principaux concepts technologiques et nous fournirons des stratégies concrètes pour aligner la vision sur la pratique. À la fin, vous disposerez d'une base pour favoriser une culture numérique forte dans votre organisation.

Chapitre 2 : Qu'est-ce que la culture numérique ?

Qu'est-ce qu'une culture numérique ?

La culture est un concept controversé. Les spécialistes du management, les anthropologues et les chefs d'entreprise ont tous leur propre définition.

Pourtant, ce n'est pas forcément compliqué. Notre définition de la culture est la suivante :

La culture est ce que les gens font, ce qu'ils croient et comment ils se comportent dans le temps.

La culture est l'ensemble des pratiques et des attitudes des personnes appartenant à un groupe social donné. Ces groupes peuvent être des nations, des régions, des ethnies ou tout autre moyen de fragmenter les affinités et l'identité.

Pour nos besoins, le groupe social en question est l'entreprise manufacturière.

https://cdn.brandfolder.io/GDDASP4K/at/8jkg232wnfpwwrhgg6xxrb3/culture_is-1024x537.png

La culture numérique et la société de l'atelier

Il peut sembler contre-intuitif d'accorder autant d'importance à la culture dans un secteur aussi mécanique, mais ce que les gens font et pensent dans l'atelier a un impact plus important sur la production que vous ne le pensez.

L'industrie manufacturière présente l'un des pourcentages d'erreur humaine les plus élevés de toutes les industries. Or, dans une étude récente, le ministère de l'énergie a découvert que jusqu'à 70 % de ces erreurs sont le résultat de faiblesses organisationnelles. Parmi ces faiblesses organisationnelles, la culture est la plus importante. En effet, si la culture peut favoriser les performances positives, elle peut aussi encourager les mauvaises performances.

Ainsi, lorsque nous parlons de culture dans l'atelier, nous nous intéressons à ce que font les gens, à la manière dont ils interagissent avec leur environnement et entre eux, et à leur attitude à l'égard des choses et des activités qui constituent leur travail. La culture peut se manifester de manière positive, comme une communication ouverte à travers la hiérarchie, une volonté d'apprendre et un effort pour toujours adhérer aux meilleures pratiques. Elle peut aussi se manifester de manière négative, par des silos d'informations inutiles, un mépris des procédures standard et la tolérance de résultats non optimaux ou de conditions dangereuses.

La culture numérique est donc l'ensemble des attitudes, comportements et habitudes liés aux technologies numériques que les employés répètent au fil du temps.

https://cdn.brandfolder.io/GDDASP4K/at/m8tsw45cjm7g7npmkfszgnbr/human_error-1024x537.png

Chapitre 3 : Pourquoi la culture numérique est importante dans l'industrie manufacturière

En ce qui concerne la fabrication, nous ne saurions trop insister sur la deuxième partie de cette définition - la répétition dans le temps.

La raison en est simple.

Ce que vous faites une fois est une action. Ce qu'un grand groupe de personnes répète au fil du temps est une culture. La différence entre les organisations qui réussissent à l'ère numérique et celles qui échouent réside dans la manière dont les dirigeants favorisent une adhésion collective au potentiel numérique dans l'ensemble de leur organisation.

La culture numérique ne consiste pas à déployer un seul projet et à le rentabiliser. Il s'agit de poser un cadre répété qui peut guider chaque projet à l'avenir.

De la transformation numérique à l'organisation numérique

Latransformation numérique - peut-êtrele mot le plus à la mode dans le secteur de la fabrication en ce moment - n'est pas une initiative unique. L'évolution technologique est progressive. Il commence par un filet d'eau, peut-être avec une seule technologie ou solution, et se transforme en un déluge - l'usine connectée moderne. C'est pourquoi les dirigeants doivent se demander comment la culture de leur organisation permettra ou entravera les nombreux projets et technologies qui, dans l'ensemble, aboutissent à la transformation numérique.

En effet, des recherches récentes sur les fabricants les plus innovants du monde confirment que la culture est essentielle. Le WEF et McKinsey ont constaté que les organisations "phares" investissaient massivement dans la main-d'œuvre destinée à utiliser la technologie numérique. Elles ont fait de la technologie une affaire d'homme - une affaire de culture.

Et la technologie numérique n'est pas prête de disparaître. Toutes les meilleures estimations prévoient que les fabricants vont accélérer leur adoption des outils numériques dans les années et les décennies à venir. Il est donc essentiel de créer une culture autour des technologies numériques. Il ne suffit pas nécessairement d'exécuter la meilleure stratégie IoT ou de préparer le terrain pour utiliser l'IA lorsque la technologie arrivera à maturité. Une stratégie fragmentaire ne comblera jamais le fossé entre les projets numériques et les entreprises numériques.

Il s'agit de créer une structure de croyances et de comportements organisationnels suffisamment robuste pour garantir le succès de tous les futurs projets numériques - y compris ceux que vous pouvez anticiper et ceux que vous ne pouvez pas.

https://cdn.brandfolder.io/GDDASP4K/at/37p89cv69zmctp3gw4tcjcj8/technological_change_social-1-1024x537.png

Chapitre 4 : Bienvenue dans l'usine connectée

Bienvenue dans l'usine connectée

Dans cette section, nous allons parcourir un atelier de plus en plus mis en réseau par les nouveaux outils numériques. Cette usine n'est pas hypothétique, ni un exercice de futurisme. Il s'agit d'un regard sur vos opérations actuelles - ou celles de vos concurrents.

Plutôt que de faire un tour d'horizon technologie par technologie, il suffit ici de décrire deux concepts fondamentaux : l'internet des objets(IoT) et les systèmes cyber-physiques. Il s'agit probablement de deux concepts qui vous sont déjà familiers. Mais il est utile de les revoir afin de comprendre comment l'usine connectée est alimentée par la culture numérique.

IIoT

Si l'internet des objets fait référence à la mise en réseau et à la connectivité des objets du quotidien, l'internet industriel des objets (IIoT) fait référence à la mise en réseau des actifs, capteurs et processus industriels. Cela permet à des machines auparavant analogiques de recevoir et d'envoyer des informations et crée davantage de points de visibilité et de contrôle dans l'atelier.

L'IIoT n'est toutefois pas un phénomène strictement technologique. Il s'agit d'un phénomène qui relie les humains, les machines et les capteurs en un réseau dense dans l'atelier. Si l'IdO est un réseau, mettons la pression sur ce qui se passe à chaque nœud.

Dans une usine connectée à l'IdO, qui effectue les changements et la maintenance ? Qui interprète les données de la machine ? Qui réalise l'assemblage manuel du dernier kilomètre ? Qui est en charge des contrôles de qualité (même ceux qui sont assistés par des appareils connectés ?).

La formulation de ces questions sous la forme de "qui est" a peut-être donné le change, mais le point est clair : il y a encore des humains intégrés dans les processus de fabrication en d'innombrables points. Intégrer les bonnes technologies, c'est donc ne faire que la moitié du chemin.

Pour réussir dans la fabrication numérique, il faut tenir compte de la façon dont les humains participent aux processus de fabrication.

https://cdn.brandfolder.io/GDDASP4K/at/wmbsjpbjmrkrb3mnzmksh/humans_physical_activity-1024x537.png

Systèmes cyber-physiques

Les systèmes cyber-physiques (CPS), comme l'IdO, constituent un développement complexe qui peut être décrit en termes simples.

Les systèmes cyber-physiques sont des systèmes dans lesquels les actions qui se produisent dans le monde physique sont modélisées ou traitées par un système numérique. Cette modélisation numérique peut ensuite susciter de nouvelles actions dans le monde physique, créant ainsi une boucle de rétroaction humaine et technologique.

Mais quelle est la source de l'action physique dans la fabrication ? Elles sont nombreuses, et un certain nombre d'entre elles sont, en fait, purement mécaniques (raffinage, usinage, assemblage). Toutes ces actions, cependant, ne sont pas réalisées par des machines.

Encore une fois, les humains sont responsables d'une grande partie de l'activité physique qui a lieu dans la fabrication. Cela est vrai même pour les opérations à forte intensité de machines. Ainsi, les technologies de fabrication de pointe sont toujours tributaires des bizarreries et des limites de l'homme.

À ce stade, le rôle de l'homme dans la réussite de la fabrication ne devrait pas être remis en question.

La question qui se pose maintenant est la suivante : qu'allez-vous faire pour donner du pouvoir aux humains dans vos opérations numériques ?

Chapitre 5 : La stratégie numérique du bas vers le haut

Nous examinerons ici comment mettre en œuvre une stratégie numérique en tenant compte du personnel de votre entreprise. Il est essentiel de comprendre les arguments commerciaux et de fabrication qui sous-tendent la transformation numérique pour comprendre le type de culture numérique que vous souhaitez encourager dans votre organisation.

Deux voies d'accès à l'usine numérique

C'est un truisme de dire que la transformation numérique n'est pas une entreprise à taille unique. Malgré tout, vous pouvez représenter les types de projets de fabrication numérique sur un spectre allant de l'humain à la machine.

Du côté des machines, on trouve les cas d'utilisation liés à la surveillance des machines, comme la surveillance de l'état, la surveillance des ressources, la surveillance à distance, le suivi de l'état des machines en temps réel et l'analyse des indicateurs clés de performance, comme l'OEE et l'OPE.

Du côté purement humain du spectre, vous avez des applications telles que les instructions de travail numériques pour l'assemblage manuel complexe, la visibilité des processus et l'assurance qualité en ligne.

La technologie ou le cas d'utilisation que vous choisissez dépend de vos opérations. Cependant, quelles que soient vos exigences opérationnelles uniques, il est utile de réfléchir à la place de l'homme dans le projet.

Pour les projets à forte intensité de machines, les humains devront toujours effectuer les changements, analyser les données et écrire des programmes pour les nouveaux parcours d'outils. Pour les assemblages discrets, les humains sont toujours responsables de l'assemblage précis des pièces au rythme requis pour atteindre les quotas.

Ainsi, lorsque vous réfléchissez à votre stratégie numérique - dans un, cinq, dix ou vingt-cinq ans -, vous devez avoir une idée très précise de la place de l'homme à chaque étape.

Il est bon de le répéter : pour réussir dans la fabrication numérique, il ne suffit pas de mettre les lignes à l'épreuve de la faillibilité humaine (n'oubliez pas que la plupart des erreurs sont en fait des erreurs organisationnelles). Il ne s'agit pas non plus de concevoir une stratégie de "gestion du changement" qui se résume à informer rapidement les travailleurs des changements technologiques sans les impliquer dans le processus.

Il incombe aux dirigeants de s'assurer que la stratégie numérique inclut et responsabilise les travailleurs.

En fin de compte, ce sont eux qui transformeront la technologie numérique en bénéfices.

Le risque des projets unilatéraux

Une tendance curieuse se dégage de l'histoire de la technologie. Dans les années qui suivent les grandes percées technologiques, lorsque les nouvelles idées sortent des laboratoires pour se retrouver dans les produits ou dans les ateliers, les travailleurs rejettent, voire sabotent les nouveaux outils. Ce phénomène se produit avec une constance remarquable à travers les époques, les zones géographiques et les cas d'utilisation. Bien que les technologies puissent être radicalement différentes, la motivation du rejet des nouvelles technologies par les travailleurs est claire :

Les travailleurs se battent contre les outils qu'ils perçoivent comme une menace pour leurs moyens de subsistance.

Le danger d'une transformation numérique unilatérale, imposée par le haut, est que les travailleurs n'adoptent pas les outils qui, selon eux, menacent leur sécurité d'emploi. En l'absence d'une culture ou de structures de communication appropriées, il est possible que les travailleurs rejettent, refusent d'utiliser ou ne tirent pas pleinement parti des nouvelles technologies.

https://cdn.brandfolder.io/GDDASP4K/at/bfp6j93b26jj6x6j2ffk94cx/consider_workers_voice-1024x537.png
Les projets de fabrication qui tiennent compte de la voix et des préoccupations des travailleurs ont beaucoup plus de chances de créer un retour sur investissement à long terme.

Comme l'a démontré de manière convaincante le scientifique en gestion Thomas Kochan, les projets de fabrication qui tiennent compte de la voix et des préoccupations des travailleurs ont beaucoup plus de chances de créer un retour sur investissement à long terme.

En effet, le bien-être des travailleurs et les performances de l'entreprise sont souvent inextricablement liés.

Poser les bonnes questions

Lorsqu'il s'agit d'instaurer une culture numérique, comprendre la composante humaine de vos activités peut vous aider à définir les principes qui guideront votre action dans l'atelier. Savoir ce que vous attendez des humains peut vous aider à encourager des attitudes et des comportements qui seront bons pour la carrière des travailleurs et pour l'entreprise.

Pour chaque projet technologique, posez-vous cette liste de questions :

1. Qui va l'utiliser ?

2. Quelle part de leur travail cela représentera-t-il ?

3. Dans quelle mesure le processus de fabrication dépend-il d'une utilisation humaine correcte ?

4. Quelle est la quantité de formation nécessaire ?

5. Quelles sont les conséquences si la technologie n'est pas utilisée correctement ? Si elle est ignorée ?

6. Les travailleurs trouveront-ils cette technologie menaçante ?

7. Qu'est-ce qui sera nécessaire pour un déploiement à grande échelle ?

Chapitre 6 : Concevoir une culture numérique pour votre organisation

La question la plus importante que vous pouvez vous poser est la suivante : "À quoi ressemble une culture numérique réussie ?" Votre réponse ne doit pas être un simple chiffre. En ce qui concerne la culture, le succès peut être mesuré par la mesure dans laquelle les travailleurs incarnent les valeurs de l'organisation dans leur travail et dans leur vie quotidienne.

D'après notre expérience, voici les éléments les plus importants que vous pouvez prendre en compte.

Favoriser le changement culturel en responsabilisant le travailleur

N'oubliez pas que les travailleurs n'adopteront pas les projets qu'ils considèrent comme menaçants.

Les dirigeants doivent toutefois comprendre que la menace pour la sécurité de l'emploi n'est pas la seule raison pour laquelle les travailleurs n'utiliseront pas les nouvelles technologies. Parfois, les travailleurs ignorent les nouvelles technologies parce qu'ils : a.) croient que les anciennes méthodes fonctionnent mieux, b.) ne veulent pas investir le temps et l'énergie nécessaires pour apprendre le nouveau système, c.) ne sont pas suffisamment impliqués dans le succès du projet ou de l'entreprise pour rompre leur statu quo.

Il existe un moyen simple de contourner ce problème.

Lorsque la technologie donne des moyens d'action aux travailleurs, ils sont exponentiellement plus susceptibles d'adhérer à de nouveaux projets.

https://cdn.brandfolder.io/GDDASP4K/at/7n5j86mqnfbpgmwzn37mnbq/empowerment-1024x537.png
L'autonomisation des travailleurs est le meilleur moyen de créer des stratégies numériques réussies.

Elle permet de clarifier ce que nous entendons par "responsabiliser". L'autonomisation ne consiste pas seulement à faire en sorte que les travailleurs se sentent inclus. Il s'agit de les prendre en compte - leurs points de vue, leurs besoins, leur contribution - dès la phase de planification. L'autonomisation suppose un respect fondamental pour les personnes à tous les niveaux, et la confiance dans le fait que lorsqu'on leur offre une opportunité et une incitation, elles se montreront à la hauteur.

Ainsi, avant de mettre en œuvre une initiative numérique, tenez des conversations ouvertes et cohérentes entre les parties prenantes et les travailleurs. Posez aux travailleurs de première ligne la série de questions suivantes. Quels sont vos défis ? Quels sont les outils dont vous disposez ? Qu'aimeriez-vous avoir ? Quelles fonctionnalités vous permettraient de mieux faire votre travail.

Et gardez toujours l'esprit ouvert. Le plus souvent, vous serez surpris par ce que vous entendrez.

Pour bâtir une culture numérique qui privilégie l'autonomisation, les dirigeants doivent comprendre suffisamment les forces humaines individuelles de leur organisation pour en tenir compte dans les projets stratégiques.

Pensez du bas vers le haut

De nombreux projets numériques sont le résultat d'initiatives de la direction. Mais il y en a tout autant qui partent de la base. Dans ces types de transformations numériques, les travailleurs réalisent la valeur d'une technologie ou d'une solution particulière avant la c-suite, et préconisent de remonter la chaîne de commandement pour sa mise en œuvre.

Nombre d'entre elles ont un taux de réussite supérieur à la moyenne. Il n'est pas surprenant que cela soit vrai : ce sont les personnes les plus proches des problèmes de fabrication qui les comprennent le mieux. Les travailleurs confrontés jour après jour à des problèmes de fabrication spécifiques sont naturellement à l'affût de solutions prometteuses. Et les travailleurs sont beaucoup plus susceptibles de s'en tenir aux projets qu'ils ont mis sur la table.

En ce qui concerne la culture numérique, cela signifie que les dirigeants doivent créer une atmosphère dans laquelle les travailleurs se sentent à l'aise pour recommander et défendre des projets numériques, et pour miser sur leur avancement.

https://cdn.brandfolder.io/GDDASP4K/at/4sh4pgkq4798nzwnhkvb6qvk/exercise_in_communication-600x315.png

Pour les dirigeants, cela signifie écouter. Favoriser une culture numérique qui encourage la transformation ascendante est un exercice d'empathie et de communication.

Mais les résultats sont clairs. Un taux de réussite plus élevé, un succès à plus long terme et une culture de responsabilisation durable à travers les projets.

La culture numérique est une culture axée sur les données

On peut dire que la plus grande différence entre les technologies numériques et analogiques est la quantité et la qualité des données qu'elles rendent disponibles.

Les technologies numériques ont rendu les données de fabrication d'une variété stupéfiante disponibles à une échelle sans précédent. En effet, l'industrie manufacturière produit plus de données que tout autre secteur.

Il est toutefois facile pour les travailleurs de confondre la collecte accrue de données avec une surveillance accrue. Bien que l'on puisse (et que les managers puissent vouloir) utiliser les technologies numériques pour suivre les performances des travailleurs, il est important de tenir compte de la perception des travailleurs et de leurs inquiétudes légitimes quant au fait que la visibilité pourrait mettre en danger leur sécurité d'emploi.

Au contraire, une culture numérique saine est une culture de l'information dans laquelle les données sont le point de départ de l'amélioration des processus. C'est une source de vérité que tous peuvent consulter et utiliser pour guider les améliorations. Si les données sont utilisées comme une base pour l'apprentissage, la croissance et le dialogue, les projets peuvent se développer et réussir de manière organique.

Obtenir un consensus au sein de l'organisation

Qu'un projet soit descendant ou ascendant, il implique toujours une coordination et un alignement entre les différents niveaux. En bref, il doit y avoir un consensus sur les types de projets à prioriser, sur les raisons et sur les objectifs à atteindre.

https://cdn.brandfolder.io/GDDASP4K/at/rr6hq6vxvshv75m68t69w/agreemnt-1024x537.png
Alignement sur la vision de la culture numérique dans toute la hiérarchie organisationnelle.

Cela implique des conversations avec les travailleurs dans l'atelier - c'est simplement une extension de la responsabilisation. Mais cela signifie également que les chefs d'équipe, d'usine et de région comprennent et, surtout, adhèrent à la vision globale.

Lorsque les différents niveaux d'une organisation s'accordent sur la vision et l'orientation, il est beaucoup plus facile de trouver les moyens d'y parvenir.

Réfléchissez à l'aspect de cette technologie à grande échelle

Pour que la transformation numérique soit vraiment réussie, elle doit pouvoir être reproduite dans toutes les lignes, usines et zones géographiques.

La façon d'étendre un programme est généralement présentée comme une question opérationnelle ou financière. C'est également une question de culture.

En effet, la mise à l'échelle des projets nécessite le partage des connaissances, des meilleures pratiques et de l'expérience. Il faut que des travailleurs forment d'autres travailleurs, que des représentants d'une usine en forment une autre, et que l'organisation collabore pour explorer ensemble de nouveaux territoires.

En fin de compte, la compétence, l'attitude et les comportements de ceux qui sont sur le terrain sont essentiels à la mise à l'échelle des projets.

C'est là que la culture devient un effet d'entraînement. Lorsque la façon dont les gens agissent dans une organisation produit des résultats qui n'auraient pas été possibles sans cette coordination de haut niveau.

https://cdn.brandfolder.io/GDDASP4K/at/6rxs9tngms4ntnk8hrm8wb/ripple_effect-1024x537.png

Chapitre sept : Conclusions

Il n'y a pas de solution miracle pour réussir une transformation numérique. La révolution numérique ne se produit pas du jour au lendemain. Mais il existe des meilleures pratiques et des moyens de créer les conditions du succès.

Favoriser une culture numérique positive est un moyen éprouvé d'assurer un succès reproductible.

Éprouvé, cependant, ne signifie pas facile. Créer une culture est plus difficile que d'acheter de nouvelles technologies et de tirer parti des nouveaux médias. Mais les gains potentiels justifient l'effort et suggèrent que tous les dirigeants devraient réfléchir à la stratégie numérique en partant de la culture numérique.

Menez la transformation numérique avec la plateforme Frontline Operations de Tulip.

Découvrez comment un système d'applications peut connecter l'atelier et responsabiliser les travailleurs avec un essai gratuit de Tulip.

Day-in-the-life of a manufacturing facility illustration