La performance humaine expliquée en un seul graphique

Ce billet a pour but de vous aider à maximiser la performance humaine dans vos opérations en introduisant quelques concepts simples mais essentiels pour comprendre quand et pourquoi les humains font des erreurs.

Enfin, j'associerai tous ces concepts à un graphique qui vous aidera à isoler les causes des erreurs humaines dans vos opérations, ce qui vous permettra d'augmenter le nombre d'opérateurs pour accroître l'efficacité de vos opérations.

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Des recherches récentes en psychologie et en gestion ont développé le modèle de Rasmussen en trois modes de performance humaine. Chacun de ces modes décrit un ensemble de comportements et de réponses qui sous-tendent la manière dont les êtres humains accomplissent leur travail.

La compréhension de ces modes de performance est la clé de la compréhension de l'erreur humaine.

Performance basée sur les compétences

Les performances basées sur les compétences (SBP) décrivent des situations dans lesquelles les travailleurs exécutent une tâche sans trop réfléchir. Les performances basées sur les compétences (SBP) sont généralement le résultat d'une expérience approfondie d'une opération donnée.

Lorsqu'ils fonctionnent selon un mode basé sur les compétences, les individus s'appuient sur des "séquences de comportement préprogrammées" avec "peu ou pas d'allocation de ressources attentionnelles".

Vous pouvez assimiler le SBP à des choses que nous faisons automatiquement, comme faire du vélo, taper à la machine ou écrire à la main.

La performance basée sur la connaissance

De par son nom, la performance basée sur la connaissance peut facilement être mal interprétée.

Selon la norme de performance humaine du ministère de l'énergie (DOE), "la situation décrite comme 'mode basé sur la connaissance' pourrait être mieux appelée 'mode basé sur le manque de connaissance'". En effet, nous nous appuyons sur des performances basées sur les connaissances lorsque nous ne savons pas ce que nous faisons, par exemple lorsque nous sommes confrontés à des situations totalement inconnues.

Dans ce cas, nous nous appuyons sur nos connaissances existantes pour nous aider. Nous recherchons des modèles et appliquons à la situation les schémas que nous avons appris dans le cadre d'autres tâches.

Performance basée sur des règles

La performance basée sur des règles (RBP) s'applique lorsque des changements de contexte empêchent un individu de s'appuyer sur ses compétences. Dans ce mode de performance, un travailleur applique des règles écrites ou mémorisées pour naviguer dans une situation peu familière. Si certains aspects d'une situation correspondent à une compétence acquise, le travailleur se rabattra sur des comportements fondés sur des compétences. Dans le cas contraire, il consultera des sources externes.

Une autre façon d'envisager les performances fondées sur des règles est de les considérer comme des séquences de décisions "si-alors". Si la situation est dans un sens, le comportement prescrit s'ensuit .

À chaque mode de performance correspond un mode d'erreur. Cette section explique comment différents types de performances conduisent à différents types d'erreurs.

Erreur basée sur les compétences : Inattention

Lorsque vous travaillez dans un mode de performance basé sur les compétences, la plupart des erreurs sont dues à l'inattention. En effet, il est facile de se mettre en "pilote automatique" et de ne pas remarquer les changements de conditions ou de tâches.

Parmi les exemples d'erreurs fondées sur les compétences, citons le fait de verser du jus d'orange sur vos céréales ou de rentrer directement chez vous au lieu d'aller à l'épicerie lorsque vous faites vos courses après le travail.

Dans l'industrie manufacturière, les opérateurs sont particulièrement enclins à commettre des erreurs liées à leurs compétences lorsqu'ils effectuent des tâches répétitives ou lors de la transition vers de nouveaux processus ou de nouvelles gammes de produits.

Erreur basée sur la connaissance : Image mentale inexacte

Étant donné que les performances basées sur les connaissances reposent sur la compréhension d'une tâche par un individu, de nombreuses erreurs résultent de lacunes dans cette compréhension. Lorsqu'il est contraint de réagir à des circonstances nouvelles, un individu recourt à ce qu'il sait au lieu d'examiner la situation et de réagir aux faits sur le terrain. Nous appliquons des modèles connus à des situations inconnues.

Ce type d'erreur est fréquent dans l'industrie manufacturière. Lors d'un temps d'arrêt imprévu, par exemple, un ingénieur peut opter pour une solution qui a fonctionné dans le passé sans évaluer au préalable toutes les données existantes sur les performances de la machine.

Erreurs fondées sur des règles : Mauvais choix

Les erreurs fondées sur des règles impliquent des choix.

Étant donné que les individus répondent à des séquences de décisions de type "si", les interprétations erronées des règles ou les écarts par rapport aux procédures prescrites entraînent des erreurs. Comme l'écrit le DOE,

Ce graphique vous aidera à visualiser les différents modes de performance et les erreurs qui y sont associées.

Les deux axes de ce graphique sont la familiarité et l'attention, chacun augmentant à mesure qu'il s'éloigne de zéro.

Lorsque la familiarité est la plus grande et l'attention la plus faible, les performances sont basées sur les compétences. En d'autres termes, plus nous connaissons quelque chose, moins nous devons y consacrer d'attention. Moins nous portons notre attention sur les tâches, plus les erreurs risquent de passer inaperçues.

À l'autre extrémité, vous avez les performances basées sur la connaissance. Dans ce cas, l'attention est élevée précisément parce que la familiarité est la plus faible. Lorsque des erreurs se produisent, c'est en dépit de cette attention. C'est souvent parce que nous n'avons pas une image mentale solide de la tâche ou que nos modèles existants ne sont pas adaptés à la situation qui se présente à nous.

Au milieu se trouve la performance basée sur des règles. Dans ce cas, il y a autant d'attention que de familiarité. Dans ce cas, une mauvaise interprétation des règles ou des séquences d'action entraîne des erreurs.

Ce sont les gens qui font tourner l'usine. Les machines aident, les systèmes aident, mais ce sont les personnes qui remarquent les problèmes, qui les résolvent à la volée et qui maintiennent la production en mouvement. Lorsque les performances baissent, c'est rarement une question d'effort, mais plutôt une question d'obstacle.

1. Sécurité
Rien ne fonctionne correctement si les gens ne se sentent pas en sécurité. Lorsque le sol est encombré ou qu'un travail semble risqué, l'attention se porte sur l'autoprotection et non sur le travail. Les éléments de base sont importants : des allées dégagées, des protections en état de marche, des rapports rapides sur les accidents évités de justesse et un moyen de résoudre rapidement les problèmes. Lorsque les travailleurs ont confiance dans l'environnement, ils se détendent et font leur travail correctement.

2. Efficacité
La moitié des déchets dans une usine provient du fait que les gens n'ont pas ce dont ils ont besoin quand ils en ont besoin. Outils manquants. Spécifications erronées. Mauvais transferts. Plus vous supprimez de frictions, meilleur est le résultat. Les instructions numériques ou les messages-guides peuvent être utiles, mais le véritable gain consiste à s'assurer que le travail lui-même a un sens pour les personnes qui l'effectuent.

3. Culture
Vous pouvez savoir quel type de culture vous avez par la façon dont les gens agissent lorsque quelque chose ne va pas. S'ils le cachent, c'est qu'il y a un problème. S'ils en parlent et aident à le résoudre, vous êtes en bonne posture. La reconnaissance est utile, comme un remerciement simple et honnête lorsque quelqu'un repère un danger ou évite un temps d'arrêt. C'est ce qui permet d'obtenir l'adhésion au fil du temps.

4. Apprendre
L'atelier change constamment. Nouveaux lots, nouvelles spécifications, nouvelles machines. Si les gens n'apprennent que dans une salle de classe, vous êtes toujours à la traîne. Il est préférable que l'apprentissage se fasse sur le lieu de travail, à l'aide de vidéos rapides, de messages-guides et de listes de contrôle, directement sur le poste de travail. L'apprentissage est plus efficace parce qu'il est lié à un travail réel.

5. Leadership
Les bons leaders restent proches du travail. Ils écoutent, éliminent les obstacles et soutiennent leurs collaborateurs lorsque les choses tournent mal. Ils ne se contentent pas de compter la production, ils demandent ce qui la ralentit. Lorsque les opérateurs s'en aperçoivent, ils commencent à signaler rapidement les problèmes au lieu de les contourner. C'est alors que les performances commencent vraiment à s'améliorer.

Pour illustrer ce point, réfléchissez à la manière dont vous pourriez faire correspondre différents processus de fabrication à ce graphique.

Dans le cadre de la performance basée sur les compétences, nous pouvons classer les assemblages manuels, la maintenance de routine, les changements de machines et toutes les autres tâches que les opérateurs et les ingénieurs effectuent chaque jour sans trop réfléchir. Combien de fois le travailleur le plus expérimenté commettra-t-il des erreurs par manque d'attention ?

L'erreur humaine est une réalité de la fabrication, mais il est facile de la prévenir si vous équipez vos opérations d'outils qui maintiennent l'engagement des opérateurs et prévoient des contrôles contre les erreurs courantes.

Les tâches fondées sur la connaissance, en revanche, peuvent être des assemblages discrets complexes et variables, des produits nécessitant une personnalisation ou l'introduction de nouveaux produits lorsque les associés sont relativement novices en matière de processus ou de produits. Dans ce cas, le manque de familiarité entraîne des erreurs car les travailleurs tentent de comprendre la nouvelle tâche en s'appuyant sur leur compréhension des processus antérieurs.

Avec les bons outils, toutes ces erreurs peuvent être évitées. L'astuce consiste à identifier les endroits où les erreurs sont susceptibles de se produire et à équiper vos lignes de solutions qui aideront vos travailleurs à donner le meilleur d'eux-mêmes.

La performance humaine peut être mesurée si vous collectez les bonnes informations. Les données existent déjà, il suffit de les relier aux personnes et aux systèmes qui façonnent le travail. L'objectif n'est pas de tout suivre, mais de se concentrer sur les quelques mesures qui montrent comment les conditions et les habitudes conduisent à des résultats cohérents.

Les bons indicateurs pour des opérations centrées sur l'humain

La plupart des usines suivent déjà le débit, les temps d'arrêt ou les rebuts. Ces données sont utiles, mais elles ne rendent pas compte de l'ensemble de la situation. Une vision solide des performances humaines combine l'efficacité, la qualité et l'apprentissage.

• Efficacité globale des équipements (TRS) : Indique dans quelle mesure les personnes et les machines fonctionnent ensemble. Un TRS élevé signifie que le temps de fonctionnement, les compétences et la clarté des processus sont synchronisés.

• Taux d'erreur / Rendement au premier passage : Indique la fréquence à laquelle le travail est bien fait du premier coup. Un taux de reprise plus faible signifie généralement que les instructions et les contrôles sont clairs.

• Achèvement et maintien de la formation : Le suivi de la rapidité avec laquelle les nouveaux opérateurs atteignent des performances stables et de la durée pendant laquelle ils les maintiennent. Une formation courte, sur le lieu de travail, permet d'accélérer ce processus.

• Productivité par opérateur : Mesure la valeur produite par chaque personne par heure. Elle indique où la conception des processus ou les systèmes de soutien peuvent limiter la production.

• Sécurité et fréquence des accidents évités de justesse : Reflète la prise de conscience et le comportement sur le terrain. Des rapports et un suivi cohérents montrent si la sécurité est vécue ou si elle est simplement suivie.
  
  

Un cadre pour l'Amélioration continue

Les mesures seules ne changent rien. Ce qui compte, c'est la manière dont les informations sont utilisées. Les meilleurs systèmes considèrent les mesures comme faisant partie d'un cycle quotidien :

• Mesurez : Capturez des informations automatiquement, à partir de machines, d'applications ou d'entrées d'opérateurs.

• Analysez : Recherchez les tendances, les modèles et les points faibles qui se répètent.

• Agissez : Ajustez les flux de travail, encadrez les équipes ou redéfinissez les étapes du problème.

• Renforcez : Utilisez un retour d'information rapide pour faire perdurer les bonnes habitudes.

De cette manière, l'amélioration cesse d'être un projet trimestriel et devient un travail régulier et quotidien.

Approches traditionnelles et approches numériques de la performance humaine

La plupart des usines tentent d'améliorer les méthodes de travail de leurs employés. La question est de savoir comment cette amélioration se produit réellement.
Les méthodes traditionnelles s'appuient sur des listes de contrôle papier, des classeurs et des réunions a posteriori. Les nouvelles installations numériques intègrent l'information dans le travail lui-même, ce qui permet de détecter les problèmes plus tôt et de les résoudre plus rapidement.

Les systèmes traditionnels vous indiquent ce qui a mal tourné une fois que cela s'est produit. Les outils numériques aident les équipes à voir ce qui se passe en ce moment même et à réagir avant que le problème ne s'étende.

Les personnes ne peuvent travailler que dans la mesure où les systèmes les soutiennent. Dans la plupart des usines, cela signifie obtenir la bonne information au bon moment sans avoir à la chercher. Les outils numériques y contribuent. Ils éliminent le bruit, montrent ce qui est important et donnent un retour d'information pendant que le travail se poursuit.

Des données aux décisions
La plupart des usines collectent déjà plus de données qu'il n'est possible d'en utiliser. L'ennui, c'est que ces données sont souvent consignées dans des rapports que personne ne consulte qu'ultérieurement. Lorsque ces données apparaissent directement sur le poste de travail (état des machines, objectifs, contrôles de qualité), les opérateurs peuvent repérer rapidement les problèmes et les corriger avant qu'ils ne s'étendent. C'est ainsi que les chiffres se transforment en action.

Boucles de retour d'information en temps réel
Les gens sont plus performants lorsqu'ils peuvent voir l'effet de ce qu'ils font. Si les temps de cycle ralentissent ou si les rebuts augmentent, un affichage en direct leur permet de réagir immédiatement. Les superviseurs disposent de la même vue, de sorte que les problèmes sont traités sur le terrain plutôt qu'après coup. Un retour d'information rapide permet aux équipes de rester vigilantes et de ne pas se perdre en conjectures.

Flux de travail connectés
Jongler avec des systèmes distincts ralentit tout. Les instructions à un endroit, la saisie des données à un autre, les machines qui communiquent entre elles à un troisième endroit. Lorsque tout est regroupé sur une seule plateforme, le travail est plus fluide. Les opérateurs peuvent suivre le travail, enregistrer les résultats et passer à autre chose, sans passer d'un écran à l'autre.

La visibilité favorise l'appropriation
Lorsque les gens peuvent voir leurs propres résultats, ils s'en préoccupent. Une invitation à effectuer un contrôle de qualité ou une petite alerte lorsque quelque chose s'écarte des spécifications suffit à maintenir les choses sur la bonne voie. Au fil du temps, cette visibilité constante renforce les compétences et la confiance, car chacun voit comment ses actions affectent la chaîne.

La performance humaine n'est pas abstraite. Vous pouvez la voir dans le fonctionnement quotidien de l'atelier. Elle montre comment les gens résolvent les problèmes, comment ils communiquent et à quel point le travail est régulier.

Lorsque la sécurité est solide et que le processus a du sens, les gens travaillent mieux. Le leadership est également important, ce qui signifie une orientation claire, un soutien rapide et un retour d'information équitable. Ces éléments donnent le ton.

Les systèmes numériques ne font que faciliter les choses. Ils donnent aux gens les informations dont ils ont besoin sans attendre, maintiennent les dossiers en ordre et facilitent la détection des dérives. Le suivi de mesures simples telles que le temps de fonctionnement, le rendement au premier passage ou les progrès de la formation permet à chacun de se concentrer sur les bonnes choses.

Les usines qui prennent cela au sérieux ne le traitent pas comme une initiative. Elles l'intègrent dans le travail. Au fil du temps, c'est ce qui crée une équipe stable, compétente et fiable.