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Le guide ultime du Gemba Walk

Chapitre 1 : Qu'est-ce qu'un Gemba Walk ?

Dans l'industrie manufacturière, les dirigeants adoptent souvent des processus d'amélioration continue afin d'accroître leur efficacité opérationnelle. Les tactiques comprennent l'analyse des causes profondes et les audits 5s. Les idéaux et les tactiques de la production allégée encouragent l'identification et le remue-méninges pour améliorer les résultats. Toutefois, les dirigeants déconnectés qui dictent des procédures et des politiques risquent de nuire aux performances plus qu'ils ne les aident. Des visites régulières dans l'atelier peuvent les aider à garder le contact.

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Qu'est-ce que le Gemba Walk ?

Gemba est un terme japonais qui signifie "l'endroit réel". Dans l'industrie manufacturière, l'atelier est le gemba, le "lieu réel où la fabrication est achevée". Un "gemba walk" est une visite de l'atelier. La "marche gemba" fait le lien entre la théorie et la pratique en amenant les dirigeants dans l'atelier pour observer les processus tels qu'ils se déroulent. Ce résultat est la définition de la "marche gemba".

Avantages et bénéfices

Des marches gemba régulières permettent aux dirigeants d'observer la réalité opérationnelle de leur atelier. Les marches gemba mettent en évidence les différences entre les processus de l'atelier et les procédures opérationnelles standard (POS). Avec un peu d'attention, cet exercice peut générer des idées sur la manière d'innover ces processus.

Attention, il ne s'agit pas d'un exercice correctif.

Il doit plutôt encourager l'observateur à chercher à comprendre pourquoi les pratiques diffèrent. Les participants doivent se concentrer sur la manière dont le processus actuel apporte ou soustrait de la valeur.

En visitant un atelier, les participants au gemba acquièrent un contexte supplémentaire sur leurs procédures opérationnelles normalisées. Les dirigeants peuvent ensuite appliquer ces connaissances à l'amélioration des conditions, des outils et des procédures qui nuisent à la production.

Les dirigeants sont plus attentifs à l'impact de leurs décisions lorsque les managers et les opérateurs font tous deux l'expérience de l'atelier.

Chapitre 2 : L'observation, source du pouvoir du Gemba

De meilleures observations pour de meilleures décisions

Ça a l'air génial, non ? L'intérêt d'une promenade gemba est de prendre des décisions basées sur des données réelles. En d'autres termes, l'affirmation "effectuer régulièrement des marches gemba pour prendre de meilleures décisions" sonne comme un truisme. Pourtant, la clé de la marche gemba ne réside pas seulement dans la collecte de données. L'observation véritable ne se limite pas au simple fait d'être témoin de ce qui se passe devant soi.

Selon la Stanford Encyclopedia of Philosophy, l'observation consiste à remarquer ce qui se passe autour de soi, puis à arranger et à manipuler ces informations pour produire une compréhension et des idées exploitables. En d'autres termes, comprendre = voir + traiter. Les praticiens du Gemba ont compris qu'il ne suffisait pas d'observer l'atelier.

Apprendre grâce à l'observation en situation

En dehors de la fabrication, les entreprises exploitent le pouvoir de l'observation pour mieux comprendre leurs employés, leurs clients et les nouveaux marchés potentiels pour leurs produits. L'ethnographie est une forme d'observation de la recherche qualitative que les anthropologues utilisent pour étudier des groupes de personnes. Ken Anderson, anthropologue et chercheur chez Intelexplique que grâce à l'ethnographie, "les chercheurs découvrent des tendances autrement insaisissables qui éclairent les stratégies futures[d'Intel]".

Aligner la perception sur la réalité

Au-delà de la mise en évidence de tendances et d'idées, l'observation permet d'aligner la perception d'un manager sur la réalité. La perception est une combinaison de ce qu'une personne entend, voit et pense. Que se passe-t-il lorsque les décideurs ne voient pas ce qui se passe dans l'atelier ? Ils s'appuient sur des informations de seconde main. Parfois, ces informations proviennent de personnes qui sont également déconnectées de l'atelier.

Si une usine n'atteint pas ses objectifs, les dirigeants qui n'effectuent pas de marches gemba risquent de penser le pire de leur équipe. Cette rumination, c'est-à-dire "l'attention portée aux symptômes de sa détresse et à ses causes et conséquences possibles, plutôt qu'à ses solutions", nuit au moral et aux performances de l'équipe. Dans cet exemple, imaginons que la véritable cause des objectifs manqués soit due à des matériaux défectueux, à de vieilles machines ou à d'autres conditions négatives du gemba. Un retour d'information sévère sur l'éthique de travail des opérateurs ne sera pas bien perçu par l'équipe.

L'alignement de la perception et de la réalité est un avantage potentiel d'une marche gemba. Mais les perceptions des participants sont délicates et peuvent également constituer l'un des plus grands pièges de la marche gemba.

Chapitre trois : La perception, un défi de la Gemba Walk

L'observation réfléchie apporte une valeur unique car l'observation est la clé de la perception. La perception peut être une réalité pour les décideurs. Elle est influencée par toute une série de facteurs. Koch écrit dans le Scientific American que "la perception consciente du monde, bien que relativement stable, n'est pas statique. Nous sommes incapables d'être totalement objectifs, même dans nos observations et impressions les plus banales. Notre conscience des objets qui nous entourent est informée et affinée par un certain nombre de facteurs transitoires - nos niveaux de force et d'énergie, notre sentiment de confiance, nos peurs et nos désirs".

Ajouter une structure pour éliminer la subjectivité

Donnez une structure et des objectifs à la promenade gemba pour éviter d'introduire un excès de subjectivité. C'est la différence entre l'observation structurée et l'observation non structurée. Contrairement aux ethnographes, les observateurs du gemba doivent connaître le résultat cible et la procédure officielle d'un processus. Cela lui permet de guider son observation et d'éviter les distractions. Grâce à ces informations, l'observateur peut voir ce qui se passe dans l'atelier dans le contexte d'un processus spécifique. Il peut alors identifier les possibilités de réduction des déchets.

Le Gemba aide les dirigeants à définir des objectifs

Outre les initiatives axées sur l'efficacité, les marches gemba aident les dirigeants à définir clairement les objectifs à chaque niveau de l'entreprise. Les ateliers dont les objectifs sont obscurs ne bénéficieront probablement pas autant d'une marche gemba dont les objectifs sont clairs. McKinsey donne l'exemple d'un fabricant aéronautique dont les initiatives d'allégement de la production n'étaient pas axées sur des objectifs de performance, mais sur des "gains rapides". Elles valorisaient plutôt les "gains rapides". Ces initiatives n'ont pas aidé la production à atteindre ses objectifs. Cela a incité l'équipe de vente à commencer à "contourner le système de planification de la production afin d'accélérer la mise en file d'attente de leurs propres produits". Cette chaîne d'événements "a réduit à néant une grande partie des gains d'efficacité que les experts [de l'allégement] avaient réussi à créer".

Dans ce cas, les mesures ont ramené l'équipe dirigeante dans l'atelier, où

"Les travailleurs à la chaîne ont ensuite montré aux cadres un programme indiquant qu'une machine, choisie au hasard, devait effectuer 250 heures de travail au cours d'une équipe de 8 heures. Cette révélation a incité les dirigeants à recentrer le programme, à étudier les facteurs organisationnels à l'origine des difficultés et, en fin de compte, à identifier des solutions beaucoup plus ambitieuses, à commencer par un effort visant à amener les ventes et les opérations à collaborer dans la définition des priorités de production et à travailler ensemble au quotidien".

La définition et le suivi des progrès accomplis dans la réalisation des objectifs de performance, combinés à une visite régulière de la gemba, peuvent permettre d'améliorer les performances opérationnelles.

Chapitre quatre : Ajouter une méthode à la folie du Gemba Walk

L'application d'un cadre théorique peut également guider l'observation lors d'une promenade gemba. Il peut être plus facile pour votre équipe d'adopter un cadre de travail allégé, puisqu'elle en est probablement déjà familière.

Les 6M et les 8 gaspillages : Des cadres simples pour améliorer l'efficacité

Parmi les approches les plus répandues, on trouve l'application des 6M de la production comme cadre d'efficacité. Les 6M sont les suivants

  1. Méthode
  2. Mère Nature alias "Environnement"
  3. L'homme
  4. Mesure
  5. Machine
  6. Matériaux

Ce cadre concentre l'observation pendant le gemba sur les facteurs impliqués dans le processus de production et ceux qui l'entourent.

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Cadres pour aider à structurer votre promenade Gemba

Les 8 gaspillages constituent un autre cadre de référence à prendre en considération. Il s'agit des 8 gaspillages suivants

  1. Attente
  2. Le transport
  3. Surproduction
  4. Traitement inapproprié
  5. Inventaire excessif
  6. Excès de mouvement
  7. Défauts
  8. Talents sous-utilisés

Dans ce cadre, les observateurs se concentrent sur les facteurs qui interviennent dans le processus de production et qui l'entourent.

Ajouter de la valeur avec la pensée design

Vous pouvez également essayer d'appliquer une approche de réflexion sur la conception à votre promenade gemba. La réflexion sur la conception n'est pas un concept totalement nouveau pour l'industrie manufacturière. Liedtka la décrit comme une technologie sociale ou un "mélange d'outils et d'idées, appliqué à un processus de travail". Dans l'industrie manufacturière, l'application de la pensée conceptuelle aux problèmes a donné lieu à une gestion de la qualité totale.

Certains des éléments d'une bonne promenade gemba sont déjà des principes inhérents à la pensée design. Par exemple, les exercices de "design thinking" sont structurés. La structure guide les gens à travers un processus. Elle leur donne la certitude qu'ils font ce qu'il faut. Cela peut inspirer des idées sans crainte de l'échec.

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Gemba Walk : Pas à pas

Essayez de combiner un cadre de pensée allégée et un cadre de pensée conceptuelle. Structurez et collectez des données lors de la promenade gemba, en utilisant des outils papier ou numériques. Encouragez les participants à chercher à comprendre les opérateurs qui participent au processus. Encouragez les participants à réfléchir à des moyens d'aider la production à atteindre l'objectif de performance en optimisant le processus existant. Élaborer des alternatives en réalisant des prototypes et des tests a/b des lignes avec une mise à jour par rapport à l'existant pour voir si les hypothèses étaient correctes avant de mettre en œuvre les changements.

En tirant parti de cette structure supplémentaire, il est plus probable que la marche gemba aboutisse à des ajustements positifs.

Chapitre 5 : Suivi de la fréquentation et collecte de données

Partout dans le monde, les ateliers encouragent les marches gemba. Ils établissent des calendriers de façon à ce que différents membres de l'équipe participent. Ils utilisent des outils tels que des tableaux blancs roulants avec des cartes rouges et vertes indiquant si une marche gemba a été effectuée par le membre de l'équipe prévu. Malheureusement, bon nombre de ces outils n'aident pas ces ateliers à atteindre le plein potentiel de leur marche gemba.

Favoriser l'adhésion et la responsabilisation

Bien que des repères visuels soient utilisés pour encourager la marche, il n'y a pas de suivi standardisé des présences. S'il n'y a pas d'obligation de rendre compte de l'accomplissement de la marche gemba, l'activité devient facultative. Souvent, les participants n'ont pas d'étape claire pour passer le relais. Sans suivi, les observations et les recommandations ne seront pas mises en œuvre.

En outre, le suivi et l'examen des notes et de la fréquence du gemba permettent à votre équipe d'examiner la valeur et les défis de la marche gemba. Examinez les notes pour voir si certains employés, certaines lignes de production ou certaines périodes de l'année sont plus susceptibles de produire des résultats négatifs, positifs ou indifférents.

Les meilleures informations proviennent de données normalisées

Les ateliers axés sur l'amélioration continue ont tendance à être axés sur les connaissances et les données. Toutefois, sans normalisation, collecte et conversion de vos données dans un format utilisable, il est impossible de glaner ces informations.

Améliorer la visibilité grâce au suivi des performances en temps réel

La visibilité des processus est essentielle à leur amélioration. Traditionnellement, l'analyse des données dans l'industrie manufacturière nécessitait d'extraire des données de différentes sources et de différents départements, de les agréger et enfin de trouver des possibilités d'amélioration dans les chiffres. Les nouvelles technologies numériques collectent et analysent automatiquement des flux continus de données de fabrication, ce qui permet aux ingénieurs de prendre des décisions plus rapidement et avec plus de précision. La connectivité IoT, les applications de fabrication et les tableaux de bord analytiques travaillent ensemble pour augmenter les ingénieurs avec les informations les plus récentes.

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L'analyse en temps réel donne aux ingénieurs une visibilité sur leurs processus.

Renforcer le contrôle des processus avec les applications No Code

Le travail de fabrication moderne exige des ingénieurs qu'ils exercent un haut degré de contrôle sur des processus et des systèmes disparates. Les plateformes d'applications de fabrication sans code donnent aux ingénieurs la possibilité de connecter leurs machines et leurs employés d'une nouvelle manière. Le principe de l'absence de code est qu'il n'y a pas deux opérations identiques, et que même des opérations similaires confrontées à des défis similaires ne se prêtent pas nécessairement à des solutions prêtes à l'emploi. En concevant des applications personnalisées ou en adaptant un modèle, les ingénieurs peuvent mettre en œuvre des solutions qui, traditionnellement, nécessitaient l'assistance des services informatiques et de la direction.

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Le développement sans code permet aux ingénieurs de créer des applications prêtes à l'emploi sans écrire une ligne de code.

Chapitre 6 : Conclusion

L'augmentation offre aux fabricants un moyen de renforcer leur main-d'œuvre existante sans sacrifier la flexibilité et les avantages en termes de coûts de la main-d'œuvre humaine.

Plus important encore, il permet aux fabricants d'améliorer les systèmes au sein desquels les humains travaillent afin d'améliorer les conditions et d'encourager des performances optimales.

Lorsque vous réfléchissez à la manière d'augmenter votre main-d'œuvre, examinez attentivement les domaines de vos opérations susceptibles de contribuer aux erreurs, ainsi que les technologies dont vous aurez besoin pour adapter avec succès vos flux de travail.

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