Kaizen-Veranstaltungen (Kaizen Blitz): Ihr 2025 Leitfaden für echten Wandel in 5 Tagen

Wenn Sie für kontinuierlicher Verbesserungsprozess in Ihrem Betrieb verantwortlich sind, wissen Sie das bereits: Kaizen ist kein einmaliges Projekt, es ist eine organisatorische Denkweise. Ganz gleich, ob Sie Verschwendung reduzieren, den Arbeitsfluss verbessern oder ein lästiges Qualitätsproblem lösen wollen, strukturierte Kaizen-Veranstaltungen können echte, messbare Veränderungen bewirken.

Diese Ausgabe 2025 ist ein aufgefrischter, praktischer Leitfaden für die Planung und Durchführung von Kaizen-Veranstaltungen (auch Kaizen-Blitzveranstaltungen genannt). Wir haben ihn mit praxisnahen Vorlagen, Tagesübersichten und praktischen Kennzahlen aktualisiert, damit Ihr Team weiß, was vor, während und nach der Veranstaltung zu tun ist.

Wir werden besprechen, wann ein Kaizen durchgeführt werden sollte, wie es in das Toyota Produktionssystem (TPS) passt und warum standardisierte Arbeit der Schlüssel zu nachhaltigen Ergebnissen ist.

Wenn Sie einen umfassenderen Überblick suchen, lesen Sie unseren Ultimativen Leitfaden für Kaizen, aber wenn Sie Ihre nächste Veranstaltung planen, sind Sie hier genau richtig.

Kaizen-Events, auch Kaizen-Blitzes genannt, sind Veranstaltungen von kurzer Dauer, in der Regel in Form eines einwöchigen Workshops, bei dem ein Moderator ein Team bei der Verbesserung eines Bereichs mit einem bestimmten Ziel anleitet.

Während einer Kaizen-Veranstaltung leitet der Moderator das Team (das in der Regel aus Mitarbeitern besteht, die in dem Bereich arbeiten, in dem die Veranstaltung durchgeführt wird) bei der Standardisierung und Dokumentation von Prozessen und der Identifizierung, Umsetzung und Dokumentation von Verbesserungen in diesem Bereich. Nach der Veranstaltung werden die Verbesserungsmöglichkeiten auf der Grundlage der Bedürfnisse des Unternehmens nach Prioritäten geordnet.

Laden Sie unseren ultimativen Leitfaden für Kaizen herunter und treiben Sie kontinuierlicher Verbesserungsprozess in Ihrem Betrieb voran →.

"Kaizen" ist die Philosophie des kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Übersetzt aus dem Japanischen bedeutet das Wort "Kaizen" soviel wie "etwas zum Besseren verändern". Es wurde ursprünglich von japanischen Unternehmen nach dem Zweiten Weltkrieg verwendet, beeinflusst von Lehren aus der amerikanischen Wirtschaft und dem Qualitätsmanagement, und wurde vom Toyota-Produktionssystem (auch bekannt als TPS) übernommen, bei dem die Mitarbeiter bekanntlich angehalten werden, wenn eine Abnormalität auftritt (bekannt als Jidoka) und zusammen mit ihren Vorgesetzten eine Verbesserung vorschlagen.

Kaizen wird als Werkzeug eingesetzt in lean manufacturing mit dem Ziel, Verschwendung zu beseitigen, indem standardisierte Prozesse, Ausrüstung und andere Verfahren zur Durchführung der täglichen Produktion kontinuierlich verbessert werden. Die wichtigste Voraussetzung ist, dass die bestehenden Verfahren standardisiert und dokumentiert werden, damit Verbesserungen objektiv bewertet werden können.

Kaizen wird zwar in erster Linie mit der Produktion in Verbindung gebracht, aber es wird in allen Bereichen eines Unternehmens praktiziert und wurde auch von anderen Branchen wie dem Gesundheitswesen, dem Finanzwesen, der Psychotherapie, dem Life-Coaching, der Regierung und dem Bankwesen übernommen.

Über die Verbesserung der Arbeitsabläufe hinaus ist Kaizen ein fortlaufender Prozess, der eine Kultur des Erkennens und der Korrektur von Ineffizienzen fördert und bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Eigenverantwortung entstehen lässt. Es hat auch den Vorteil, dass es Verschwendungen im Prozess beseitigt, indem es nicht wertschöpfende Aktivitäten auf ein Minimum reduziert.

Tägliches Kaizen sieht anders aus. Es ist der stetige Trommelschlag kleiner, kontinuierlicher Verbesserungen, die in die tägliche Arbeit eingebaut werden. Ein Kaizen-Event hingegen ist strukturiert und zeitlich begrenzt. Es ist das, was Sie herausholen, wenn sich der Fortschritt verlangsamt hat oder wenn ein Prozess so weit vom Kurs abgekommen ist, dass Sie einen Reset brauchen.

Beide Ansätze haben die gleiche Grundlage: Probleme an der Wurzel packen, sich auf standardisierte Arbeit verlassen und sicherstellen, dass Verbesserungen von Dauer sind. Entscheidend ist, dass jede Änderung, ob es sich nun um eine Fünf-Minuten-Korrektur oder eine wochenlange Anstrengung handelt, messbar und wiederholbar ist und sich auf reale betriebliche Ergebnisse auswirkt.

Die meisten Kaizen-Veranstaltungen folgen einem einfachen Zyklus:

Planen → Ausführen → Messen → Standardisieren → Durchhalten

In der Praxis bedeutet dies, dass Sie einen Plan erstellen, die Veranstaltung Schritt für Schritt durchführen und sicherstellen, dass die Ergebnisse auch dann noch Bestand haben, wenn alle wieder an ihre normale Arbeit gehen. Als Nächstes gehen wir durch, wie das Tag für Tag aussieht, und stellen Ihnen eine Planungscheckliste vor, die Sie an Ihr eigenes Team und Ihren Prozess anpassen können.

Während die Prinzipien von Kaizen von allen Mitgliedern einer Organisation kontinuierlich praktiziert werden sollten, können geplante Kaizen-Veranstaltungen notwendig sein, um größere Probleme anzugehen. Außerdem ist es wichtig, eine Kultur zu pflegen, die Probleme an der Wurzel zu packen, bevor sie größer werden.

Gründe für eine Kaizen-Veranstaltung sind unter anderem:

- Lösung eines dringenden Problems, das das Unternehmen gefährdet und schnell angegangen werden muss
- Erreichen eines strategischen Ziels, das sich auf die KPIs auswirkt
- Identifizieren und Lösen der Grundursache von Problemen, die verhindern, dass die täglichen Verbesserungszyklen Ergebnisse erzielen
- Lösen von funktionsübergreifenden Herausforderungen, wie z.B. die Verbesserung der Übergabe von Arbeit zwischen Teams, einschließlich vor- und nachgelagerter Ereignisse in einem Produktionswertstrom.
- Aufrechterhaltung der Praxis von kontinuierlicher Verbesserungsprozess in Ihrem Unternehmen, vor allem, wenn Sie schon länger kein Kaizen-Ereignis mehr hatten
- Einführung neuer Teammitglieder in die kontinuierlicher Verbesserungsprozess Techniken

Ein gut durchgeführtes Kaizen-Event behebt nicht nur einen fehlerhaften Prozess, sondern stellt auch die Zusammenarbeit Ihres Teams neu ein.

Freuen Sie sich auf:

• Probleme werden schnell gelöst. Kein Hin und Her in Besprechungen. Die richtigen Leute sind im Raum, die befugt sind, sofort Änderungen vorzunehmen.

• Verschwendung wird offensichtlich. Wenn das Team erst einmal einen Überblick über den Prozess hat, ist es ein Leichtes, unnötige Schritte und Umgehungen zu erkennen und sie zu beseitigen.

• Die Mitarbeiter machen mit. Wenn Ideen an der Front sofort umgesetzt werden, übernehmen die Mitarbeiter Verantwortung. Die Veränderung bleibt bestehen, weil sie sie mitgestaltet haben.

• Die Moral erhält einen Schub. Schnelle Siege schaffen Vertrauen. Sie zeigen dem Team, dass Verbesserungen nicht nur ein Gerücht sind.

• Metriken verbessern sich. Die Vorlaufzeiten sinken. Defekte gehen zurück. Der Durchsatz nimmt zu. Sie werden den Unterschied in den Zahlen sehen.
  
  

Letztendlich ist ein Kaizen-Ereignis ein Reset-Knopf, der die Menschen zusammenbringt und alle wieder in die gleiche Richtung laufen lässt.

Die Zeit, die Sie in die Planung Ihrer Kaizen-Veranstaltung investieren, ist entscheidend für den Erfolg der Veranstaltung; tatsächlich ist die richtige Planung der Veranstaltung genauso wichtig wie die Veranstaltung selbst. Richten Sie Ihre Veranstaltung auf Erfolg aus, indem Sie die Ziele und den Umfang der Veranstaltung klar definieren und ein Team zusammenstellen, das wichtige Erkenntnisse in die Veranstaltung einbringt. Hier sind einige wichtige Schritte zur Planung Ihrer Kaizen-Veranstaltung:

Ernennen Sie einen qualifizierten Vermittler

Der Moderator sollte in Lean-Techniken und -Philosophien geschult und in der Lage sein, Ihrem Team zu helfen, auf Kurs zu bleiben und es zu motivieren; der Moderator sollte jemand sein, der mit Leidenschaft positive Veränderungen herbeiführt. Sie können einen Berater für diese Aufgabe engagieren oder einen Teamleiter aus Ihrem Unternehmen schulen. Ein fähiger Moderator ist der Schlüssel zum Erfolg Ihrer Kaizen-Veranstaltung.

Stellen Sie sicher, dass die Führung engagiert ist

Vergewissern Sie sich, dass Ihr Unternehmen die Bedeutung des Kaizen-Events für den Gewinn Ihres Unternehmens versteht. Für den Erfolg Ihrer Kaizen-Initiativen ist es von entscheidender Bedeutung, dass sich die Führungskräfte Ihres Unternehmens für die Aufrechterhaltung einer Kultur des kontinuierlicher Verbesserungsprozess engagieren, denn sie geben den Ton für den Rest des Unternehmens an.

Legen Sie den Umfang und die Grenzen des Ereignisses fest

Legen Sie den Umfang des Kaizen-Events klar fest. Das Hauptaugenmerk der Veranstaltung sollte auf einem Bereich oder Prozess liegen, bei dem festgestellt wurde, dass Ineffizienz den Wert für den Kunden verringert. Der Fokus kann durch die Analyse von KPIs, Grundursachen und anderen Lean-Kennzahlen eingegrenzt werden. Denken Sie daran, dass das Endziel darin besteht, kontinuierlicher Verbesserungsprozess zu fördern und Verschwendung zu reduzieren.

Stellen Sie das Team zusammen

Während am alltäglichen Kaizen alle Mitglieder Ihres Unternehmens beteiligt sein sollten (von den Mitarbeitern in der Produktion bis hin zu den oberen Führungsebenen), bestehen Kaizen-Event-Teams in der Regel aus 6-10 Personen und sollten strategisch ausgewählt werden. Beachten Sie bei der Auswahl der Teammitglieder die folgenden Punkte:

• Mindestens die Hälfte des Teams sollte aus Personen bestehen, die regelmäßig die Arbeit verrichten, die durch das Kaizen-Event verbessert werden soll.
• Begrenzen Sie die Anzahl der Manager/Unternehmensleiter im Team.
• Wählen Sie Teammitglieder aus einem breiten Spektrum relevanter Abteilungen, die alle mit dem zu verbessernden Prozess zu tun haben.
• Beziehen Sie Menschen mit ein, die einen Beitrag zum Gebiet leisten
• Menschen einbeziehen, die Ausgaben aus dem Gebiet erhalten
• Beziehen Sie Fachexperten ein, die über besondere Kenntnisse des Prozesses verfügen. - Beziehen Sie jemanden ein, der nicht direkt in den Prozess involviert ist, um eine Außenperspektive einzunehmen.

Definieren Sie Erfolg

Es ist unerlässlich, dass Sie den Erfolg Ihrer Kaizen-Veranstaltung und anderer kontinuierlicher Verbesserungsprozess Bemühungen objektiv messen können. Identifizieren Sie Messgrößen, die Verbesserungen quantifizieren. Dazu können Kennzahlen zu Qualität, Kosten, Ressourcennutzung, Kundenzufriedenheit, Raumnutzung, Mitarbeitereffizienz und andere KPIs gehören. Legen Sie Benchmarks für Verbesserungen fest, indem Sie Ihre aktuelle Leistung messen.

Ausbildung anbieten

Kommunizieren Sie die Erwartungen an den Moderator und die Teammitglieder.

Skizzieren Sie den Zeitplan der Veranstaltung

Erstellen Sie einen groben Zeitplan, in dem Sie angeben, was Sie mit dem Kaizen-Event erreichen möchten. Legen Sie Meilensteine für jeden Tag der Veranstaltung fest.

Sobald die Vorbereitungen abgeschlossen sind, geht die Veranstaltung selbst schnell vonstatten. Fünf Tage sind der übliche Rhythmus - lang genug, um sich einzuarbeiten, kurz genug, um die Energie hoch zu halten. Einige Teams sind in drei Tagen fertig, andere brauchen etwas länger, aber der Ablauf ist ziemlich gleichmäßig.

Tag 1: Definieren, abbilden, diagnostizieren
Am ersten Tag geht es darum, dass sich alle Beteiligten auf die gleiche Seite stellen. Das Team setzt sich ein konkretes Ziel, d.h. etwas Messbares, z.B. die Verkürzung der Einrichtungszeit um 25%. Dann gehen sie den Prozess Schritt für Schritt durch und stellen fest, wie die Arbeit tatsächlich abläuft und nicht, wie es in den SOPs steht. Am Ende des Tages sind Verschwendung und Schmerzpunkte in der Regel offensichtlich, und die Gruppe hat ein klares Bild davon, wie "Erfolg bis Freitag" aussehen sollte.

Tag 2: Grundursachen und Optionen
Jetzt beginnt die Suche. Mit einfachen Werkzeugen wie 5 Whys, Ursache-Wirkungs-Diagrammen (Fishbone) und Pareto verfolgt das Team die Probleme bis zu ihrem Ursprung zurück. Das ist strukturiert, aber dennoch kreativ. Sobald die Ursachen klar sind, beginnen die Mitarbeiter mit der Erarbeitung von Lösungen. Nicht jede Idee ist von Erfolg gekrönt, aber am Ende haben Sie sich auf einige realistische Gegenmaßnahmen beschränkt und wissen, welche Ressourcen Sie benötigen, um diese auszuprobieren.

Tag 3: Probieren Sie es aus
Jetzt geht es von der Planung zum Handeln über. Layout-Änderungen, Prozessoptimierungen, Tool-Anpassungen - was immer sinnvoll ist - werden live getestet. Es geht nicht um den Feinschliff, sondern darum, zu sehen, wie sich die Ideen in der realen Arbeit bewähren. Die Dokumentation erfolgt, sobald Änderungen vorgenommen werden, damit nichts verloren geht.

Tag 4: Test und Lock In
Der neue Prozess läuft unter normalen Bedingungen. Daten wie Zykluszeiten, Erträge und Fehlerquoten gehen ein und das Team vergleicht sie mit der Basislinie. Wenn etwas nicht stimmt, werden Anpassungen vorgenommen. Wenn es funktioniert, wird es als neuer Standard festgelegt. Das Wichtigste ist, dass der neue Weg leicht zu befolgen und leicht zu verbreiten ist.

Tag 5: Schulung und Unterstützung
Am letzten Tag geht es um die Rückgabe an den Betrieb. Die Mitarbeiter werden geschult, die Ergebnisse werden ausgetauscht und die Leute, die die Arbeit geleistet haben, werden anerkannt. Es wird ein Nachhaltigkeitsplan mit Audits, KPIs und Folgemaßnahmen erstellt, damit die Erfolge nach dem Workshop nicht verblasst sind. Die Änderungen werden auch an andere Schichten oder Teams weitergegeben, so dass sich die Auswirkungen ausbreiten.

Sie haben gerade ein Kaizen-Event durchgeführt. Die Mitarbeiter sind begeistert, die Prozesse sehen straffer aus, und an der Wand hängt eine neue Standardarbeitsanweisung. Aber woher wissen Sie, dass es funktioniert hat?

Das ist der Punkt, an dem die Zahlen ins Spiel kommen.

Beginnen Sie vor der Veranstaltung mit einer soliden Grundlinie wie Zykluszeit, Ausschussrate, Ausfallzeit, was immer für Ihr Ziel relevant ist. Dann messen Sie die gleichen Kennzahlen unmittelbar danach und ein paar Wochen später erneut, um zu sehen, was hängen geblieben ist.

Zu den gängigsten Kaizen-Metriken gehören:

• Qualität (Fehler, Ausschuss, Ausbeute im ersten Durchgang)

• Kosten (Material, Arbeit, Ausfallzeit)

• Ressourcennutzung (Menschen, Maschinen, Platz)

• Auswirkungen auf die Kunden (Vorlaufzeit, Zufriedenheit)

• Effizienz des Bedieners (Gehzeit, Bewegungsabfall)

• Durchsatz und Zykluszeit

• Gesamtanlageneffektivität (OEE)-verwandteIndikatoren (Verfügbarkeit, Leistung, Qualität)
  

Wenn Sie Tulip verwenden, wird dieser Teil sehr viel einfacher. Mit unseren Echtzeit-Analysen können Sie die Leistung vor, während und nach der Veranstaltung verfolgen. Daten von Maschinen, Geräten und Bedienern fließen automatisch ein. Sie können Verbesserungen in Dashboards, Kontrolldiagrammen und Trendlinien visualisieren, ohne auf die IT-Abteilung warten zu müssen.

Und wenn Sie der Führungsebene die Auswirkungen aufzeigen wollen? Rufen Sie einfach die Vorher-Nachher-Geschichte auf, die mit Daten und nicht nur mit Anekdoten untermauert ist.

Ein gutes Kaizen-Event endet mit Verbesserungen. Ein großartiges Ereignis sorgt dafür, dass diese Verbesserungen erhalten bleiben.

Sobald das Team die Änderungen eingeführt hat, beginnt die eigentliche Arbeit: die Festlegung der Standardarbeit, die Überwachung des Prozesses und das Aufspüren von Abweichungen, bevor sie wieder zu einem Problem werden.

Hier sehen Sie, wie das in der Praxis aussieht:

• Stellen Sie sicher, dass neue Arbeitsabläufe klar dokumentiert werden (idealerweise in Echtzeit, nicht nachträglich).

• Bauen Sie Audits und Leader-Standardarbeiten in die tägliche Routine ein.

• Verfolgen Sie einige wichtige Kennzahlen dort, wo jeder sie sehen kann.

• Legen Sie eine Nachfolgekadenz fest, d.h. 30, 60 und 90 Tage, um die Ergebnisse zu überprüfen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen.

Hier sind Werkzeuge wichtig. Mit Tulip können Sie digitale Checks einbetten, andon-Ereignisse auslösen, wenn etwas von der Norm abweicht, und Apps aus der App Library verwenden, um ein leichtgewichtiges tägliches Verwaltungssystem aufzubauen, das Änderungen sichtbar und durchsetzbar macht.

Unterm Strich: Sie brauchen keine Perfektion, nur Struktur. Bei nachhaltigem Kaizen geht es darum, jeden Tag das Richtige einfach zu tun.

Selbst wenn Sie schon Dutzende von Kaizen-Veranstaltungen durchgeführt haben, können sich kleine Fehltritte einschleichen und die Arbeit heimlich entgleisen lassen. Die gute Nachricht ist, dass die meisten davon mit ein wenig Voraussicht leicht zu vermeiden sind.

Hier sind die üblichen Verdächtigen und wie Sie ihnen ausweichen können:

• Der Geltungsbereich ist zu weit gefasst. Wenn Sie versuchen, alles zu reparieren, werden Sie nichts reparieren. Konzentrieren Sie sich auf einen Prozess, ein Problem. Engerer Umfang = schnellerer Erfolg.

• Keine Ausgangsdaten. Sie können nicht verbessern, was Sie nicht messen. Erfassen Sie vor Beginn der Veranstaltung wichtige Kennzahlen wie Zykluszeiten, Ausschuss und Ausfallzeiten, damit Sie wissen, wo Sie anfangen müssen.

• Zu viele Führungskräfte, nicht genug Macher. Ein Raum voller Manager wird die Nadel nicht bewegen. Ihr bestes Team ist ein Team mit vielen Mitarbeitern, das gerade genug Unterstützung hat, um Hindernisse aus dem Weg zu räumen.

• Die Bediener außen vor lassen. Wenn die Menschen, die den Prozess täglich durchführen, nicht einbezogen werden, müssen Sie mit Widerständen oder, noch schlimmer, mit Null Akzeptanz rechnen. Die Bediener bringen den Realitätscheck mit, den jedes Kaizen-Team braucht.

• Keine Echtzeitdaten während der Ausführung. Warten Sie nicht auf den Post-Mortem, um zu sehen, was sich geändert hat. Mit digitalen Tools können Sie die Auswirkungen sofort verfolgen, nicht erst drei Wochen später in einer Tabelle.

• Kein Plan zur Aufrechterhaltung der Gewinne. Das ist der Knackpunkt. Kaizen ist nicht am Freitag zu Ende. Dokumentieren Sie die neue Arbeitsweise klar und in Echtzeit, und bauen Sie Folgemaßnahmen in die tägliche Routine ein. Denken Sie an: Audits, visuelle Metriken, Standardarbeit für Führungskräfte und 30/60/90-Tage-Check-Ins.

Und vergessen Sie nicht die Tools. Digitale Anwendungen (wie Tulip) machen es einfach, Kontrollen einzubetten, Echtzeit-Kennzahlen anzuzeigen und Warnungen auszulösen, wenn Dinge aus der Reihe tanzen. Bei der nachhaltigen Verbesserung geht es nicht um Perfektion, sondern darum, dass das Richtige einfach zu tun ist, jeden Tag.

Kaizen sollte nicht enden, wenn die Veranstaltung zu Ende ist. Aber bei vielen Teams passiert genau das: Die Verbesserungen verblassen, die Kennzahlen sinken und die Dinge kehren leise zur alten Arbeitsweise zurück.

Tulip hilft Teams, diese kurzfristigen Erfolge in dauerhafte Veränderungen zu verwandeln.

Mit Tulip digitalisieren Sie Ihren kontinuierlicher Verbesserungsprozess durchgängig digitalisieren, d.h. keine Aktenordner, keine Silo-Tabellen, kein Warten auf die IT. Jede Verbesserung wird zu einem Teil des Arbeitsablaufs in Ihrem Unternehmen.

Und so funktioniert es:

• Ersetzen Sie Papier-Checklisten durch interaktive Apps, die standardisierte Arbeiten in Echtzeit anleiten

• Erfassen Sie automatisch Daten direkt von Bedienern, Maschinen und Sensoren.

• Lösen Sie andon-Ereignisse aus, sobald etwas aus dem Ruder läuft.

• Führen Sie Aktualisierungen von Standardarbeiten sofort in allen Teams oder an allen Standorten durch.

• Visualisieren Sie Fortschritte mit Live-Dashboards und erkennen Sie Trends anhand historischer Daten.
  

Da Tulip Menschen, Systeme und Arbeitsabläufe an der Frontlinie in einer no-code Plattform verbindet, können Teams schneller und mit viel weniger Reibungsverlusten von "das müssen wir ändern" zu "so arbeiten wir jetzt" übergehen.

Ein Kaizen-Event muss nicht kompliziert sein. Es ist ein konzentrierter Sprint, der nur ein paar Tage dauert, ein kleines Team und ein Problem, das es zu lösen gilt. Wenn Sie es knapp halten, sind die Erfolge schnell da.

Aber jetzt kommt der schwierige Teil: diese Erfolge zu sichern.

Hier helfen digitale Tools. Mit einer Plattform wie Tulip können Sie den neuen Standard festschreiben, ihn in den Vordergrund stellen und sicherstellen, dass die Verbesserungen auch noch lange nach der Veranstaltung Bestand haben.