Der vollständige Lean Manufacturing Leitfaden

Lean Manufacturing Definiert

Lean manufacturing ist ein systematischer Rahmen für die Beseitigung von Verschwendung in einem Fertigungssystem oder Wertstrom, ohne die Produktivität zu beeinträchtigen. Der Wertstrom umfasst alle Aktivitäten und Informationsströme, die zwischen dem Rohmateriallieferanten und dem Besitz des Kunden bestehen. Bei Lean geht es darum, Menschen auf allen Ebenen eines Unternehmens in die Lage zu versetzen, Verschwendung zu erkennen und zu beseitigen, um den Wert, der den Kunden geliefert wird, kontinuierlich zu steigern.

Eine Lean-Mentalität und -Kultur schafft Mehrwert und reduziert Aktivitäten, die den Wert verringern. Einfach ausgedrückt: lean manufacturing zielt darauf ab, mehr Wert für die Kunden zu schaffen und gleichzeitig Verschwendung zu reduzieren.

Die 8 Verschwendungsarten von Lean

Bei Lean ist "Wert" definiert als jede Handlung oder jeder Prozess, für den ein Kunde bereit wäre zu zahlen. Im Gegensatz dazu wird "Verschwendung" als alles definiert, was keinen Mehrwert für ein Produkt darstellt, oder als Kosten ohne Nutzen. Lean-Praktiker sind sich in der Regel über 7 Verschwendungsarten einig, die sich aus der Just-in-Time-Mentalität ableiten, um Kosten zu senken und den Wert zu steigern:

- Überproduktion: mehr, früher oder schneller produzieren, als für den nächsten Prozess oder den Kunden erforderlich ist.
- Warten: Bediener stehen untätig herum, während Maschinen laufen, Geräte ausfallen, Teile sich verzögern usw.
- Transport (oder Beförderung): Bewegung von Teilen und Produkten über das absolut notwendige Maß hinaus.
- Überbearbeitung: Unnötige oder falsche Bearbeitung.
- Inventur: Vorhalten von mehr als dem erforderlichen Mindestbestand an Rohstoffen, Teilen, unfertigen Erzeugnissen und Fertigerzeugnissen.
- Bewegung: Bewegungen von Bedienern oder Maschinen, die über das erforderliche Maß hinausgehen.
- Defekte: Zeit und Aufwand für die Korrektur und Überprüfung von Nacharbeit und Ausschuss.

Einige Lean-Praktiker fügen eine 8. Art von Verschwendung hinzu: ungenutztes Talent. Während die ersten 7 Verschwendungsarten direkt mit den Fertigungsprozessen zusammenhängen, ist die Verschwendung ungenutzter Talente spezifisch für das Fertigungsmanagement. Denken Sie daran, dass sich Lean auf den Menschen konzentriert; ohne Menschen gibt es keine Lean-Kultur.

Der Lean Manufacturing Zyklus

Das Lean Enterprise Institute stellt einen 5-Schritte-Zyklus für die Implementierung von Lean vor:

1. Geben Sie den Wert aus Sicht des Endkunden nach Produktfamilien an.
2. Identifizieren Sie alle Schritte im Wertstrom für jede Produktfamilie und eliminieren Sie nach Möglichkeit die Schritte, die keinen Wert schaffen.
3. Sorgen Sie dafür, dass die wertschöpfenden Schritte in enger Abfolge erfolgen, damit das Produkt reibungslos zum Kunden fließt.
4. Lassen Sie die Kunden den Wert der nächsten vorgelagerten Aktivität abrufen, während der Fluss eingeführt wird.
5. Wenn der Wert spezifiziert ist, die Wertströme identifiziert sind, verschwendete Schritte entfernt und Fluss und Pull eingeführt sind, beginnen Sie den Prozess erneut und setzen ihn fort, bis ein Zustand der Perfektion erreicht ist, in dem perfekte Werte ohne Verschwendung geschaffen werden.

Denken mit der Lean Philosophie

Um dieses Ziel zu erreichen, setzen Unternehmen Lean Thinking sowohl in ihrer Management- als auch in ihrer Produktionsphilosophie um. Laut dem Lean Enterprise Institute"verändert Lean Thinking den Fokus des Managements von der Optimierung separater Technologien, Anlagen und vertikaler Abteilungen hin zur Optimierung des Flusses von Produkten und Dienstleistungen durch ganze Wertströme, die horizontal über Technologien, Anlagen und Abteilungen zum Kunden fließen."

Lean manufacturing ist ein sich ständig weiterentwickelnder Prozess, der das Verständnis und die Beteiligung aller Ebenen eines Unternehmens erfordert. Genauso wichtig wie die technische Umsetzung ist die schlanke Denkweise, um einen schlanken Betrieb zu erreichen. Es gibt eine Vielzahl von Strategien zur Verringerung der Verschwendung in einem Produktionsprozess, aber es ist auch wichtig, die zugrunde liegenden Philosophien zu verstehen und zu verinnerlichen, um einen schlanken Betrieb aufrechtzuerhalten und weiterhin nach einem perfekten, abfallfreien Betrieb zu streben.

Frühe Lean-Konzepte

Die Grundprinzipien von lean manufacturing lassen sich bis zu Benjamin Franklin zurückverfolgen, der Mitte des 17. Jahrhunderts in seinen Experimenten Beispiele für die Reduzierung von Verschwendung dokumentierte. Er hat das Lean-Prinzip der Kostenvermeidung in dem berühmten Sprichwort "Ein gesparter Pfennig ist ein verdienter Pfennig" in Poor Richard's Almanac vorweggenommen: "Ein gesparter Penny ist zwei Pence wert. Eine Stecknadel am Tag ist eine Grütze im Jahr. Sparen und haben."

Franklin warnte auch davor, unnötiges Inventar zu führen, und schrieb in Der Weg zum Reichtum: "Sie nennen sie Waren, aber wenn Sie nicht aufpassen, werden sie sich für einige von Ihnen als Übel erweisen. Sie erwarten, dass sie billig verkauft werden, und vielleicht kann man sie für weniger kaufen, als sie kosten; aber wenn Sie keinen Anlass dazu haben, müssen sie Ihnen teuer sein."

Im Jahr 1911 führte Frederick Winslow Taylor das ein, was später als Standardisierung und Einsatz von Best Practices bekannt wurde. Taylor schrieb in The Principles of Scientific Management:

"Und wann immer ein Arbeiter eine Verbesserung vorschlägt, sollte es die Politik des Managements sein, eine sorgfältige Analyse der neuen Methode vorzunehmen und, falls nötig, eine Reihe von Experimenten durchzuführen, um den relativen Wert des neuen Vorschlags und des alten Standards genau zu bestimmen. Und wenn sich herausstellt, dass die neue Methode der alten deutlich überlegen ist, sollte sie als Standard für den gesamten Betrieb übernommen werden."

Bald darauf entwickelte Henry Ford mit großem Erfolg sein Massenproduktionssystem Montage , das Material- und Bewegungsverschwendung erkannte und vermied.

In seiner Autobiographie My Life and Work fasste Ford lean manufacturing in einem Satz zusammen: "Wir werden nichts in unser Unternehmen einbauen, was nutzlos ist."

Ausbildung in der Industrie

1940 rief das Kriegsministerium der Vereinigten Staaten Training Within Industry ins Leben, einen Dienst, der Berufsausbildungen in kriegsrelevanten Industrien anbieten sollte, die von dem Mangel an qualifiziertem Personal aufgrund der Wehrpflicht betroffen waren. Training Within Industry bestand aus vier Kernprogrammen:

- Job Instruction (JI), die eine Methode lehrt, wie man einen Mitarbeiter anleitet, einen Prozess korrekt, sicher und gewissenhaft auszuführen
- Job Relations (JR), die die Grundlagen für den Aufbau positiver Mitarbeiterbeziehungen, die Steigerung von Kooperation und Motivation und die effektive Lösung von Konflikten lehrt
- Job Methods (JM), die die Mitarbeiter lehrt, ihre Arbeit zu bewerten und Verbesserungen vorzuschlagen
- Program Development (PD), die die Ausbildungsverantwortlichen lehrt, die Linienvorgesetzten bei der Problemlösung zu unterstützen

Bis zum Ende des Zweiten Weltkriegs im Jahr 1945 hatten mehr als 1,6 Millionen Arbeitnehmer in über 16.500 Betrieben eine Zertifizierung für die Ausbildung in der Industrie erhalten.

Toyota Produktionssystem

Das Toyota Produktionssystem (TPS) wurde in Japan zwischen 1948 und 1975 von Taiichi Ohno und Eiji Toyoda, Wirtschaftsingenieuren bei Toyota, entwickelt und ist stark von der Ausbildung in der Industrie beeinflusst, die sich nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs in Japan verbreitete. Das Toyota Produktionssystem wird weithin als das System gelobt, das Toyota so erfolgreich gemacht hat, wie es heute ist.

TPS basiert auf zwei konzeptionellen Grundpfeilern: Just-in-Time - das Prinzip, nur das zu produzieren, was benötigt wird, nur dann, wenn es benötigt wird, und nur in der Menge, die benötigt wird - und Jidoka, das Konzept der "Automatisierung mit menschlicher Note". Das Hauptziel von TPS besteht darin, Verschwendung ("muda") zu beseitigen, indem Überlastung ("muri") und Inkonsistenz ("mura") vermieden werden.

TPS stützt sich auf 6 Prinzipien, die als Toyota Way bekannt sind:

- kontinuierlicher Verbesserungsprozess
- Respekt vor den Menschen
- Langfristige Philosophie
- Der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen
- Erhöhen Sie den Wert des Unternehmens, indem Sie Ihre Mitarbeiter und Partner entwickeln
- Die kontinuierliche Lösung von grundlegenden Problemen führt zu organisatorischem Lernen

Entwicklung von Lean

Obwohl lean manufacturing im Laufe der Jahrzehnte beeinflusst und weiterentwickelt wurde, basiert es weitgehend auf dem Toyota Produktionssystem (TPS). Der Begriff "Lean" wurde erstmals 1988 von John Krafcik in seinem Artikel "Triumph of the Lean Production System" geprägt, der auf seinen Erfahrungen als Qualitätsingenieur bei Toyota-GM NUMMI in Kalifornien beruhte. TPS wurde bald durch die Veröffentlichung des Buches von James P. Womack, Arthur Roos und Daniel Jones, das auf Krafciks Forschungen basiert, mit dem Titel Die Maschine, die die Welt veränderte.

Die folgenden Prinzipien liegen den Techniken der Lean-Implementierung zugrunde:

Just in Time Produktion

Just-in-Time (JIT) bezeichnet ein Produktionssystem, das genau das herstellt und liefert, was benötigt wird, genau dann, wenn es benötigt wird, und genau in der benötigten Menge. Just-in-Time setzt sich aus drei Elementen zusammen: Taktzeit, kontinuierlicher Fluss und Pull-System.

Die Taktzeit gibt an, wie oft ein Teil oder ein Produkt produziert werden sollte, um die Kundenanforderungen auf der Grundlage der Verkaufsrate zu erfüllen. Die Taktzeit wird berechnet, indem die verfügbare Arbeitszeit pro Schicht durch die Kundennachfrage pro Schicht dividiert wird. Produzieren nach Taktzeit bedeutet, dass ein Fertigungssystem in der Lage ist, schnell auf Probleme zu reagieren, Ursachen für ungeplante Ausfallzeiten zu beseitigen und die Umrüstung Zeit zu reduzieren.

Kontinuierlicher Fluss bedeutet, dass ein Artikel nach dem anderen (oder eine kleine, konsistente Charge) produziert und bewegt wird, um die Taktzeit einzuhalten. Jeder Artikel wird sofort von einem Prozessschritt zum nächsten weitergegeben, ohne dass dazwischen Zeit (oder andere Verschwendung) verloren geht.

Der kontinuierliche Fluss wurde durch das Ford-System entwickelt und umfasst Konzepte wie die Verwendung von durchgängig austauschbaren Teilen, so dass die Zykluszeiten konsistent sein können; die Montage Linie selbst; die Anordnung der Maschinen, so dass die Teile reibungslos zwischen den Aufgaben fließen können; und die Sicherstellung, dass die Rate der Teilefertigung mit der Verbrauchsrate der Teile in der endgültigen Montage übereinstimmt.

Pull-System bedeutet, dass alle Prozesse in der Produktionssequenz in einem einzigen, reibungslosen Fluss auf der Grundlage der Verkaufsrate angeordnet werden. Im Grunde treibt die Verkaufsnachfrage die Produktion an, denn sie "zieht" Artikel aus dem Herstellungsprozess.

Jidoka

Jidoka bedeutet übersetzt "Automatisierung mit menschlichem Einschlag" oder "Autonomie". Es bezieht sich auf die Fähigkeit von Maschinen und Bedienern, zu erkennen, wenn eine abnormale Situation eingetreten ist, und die Arbeit sofort zu stoppen, um Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Durch die Einführung von Jidoka kann die Arbeit effizienter gestaltet werden, da die Bediener mehr Zeit für die wertschöpfende Arbeit haben, anstatt die Maschinen zu überwachen, um Fehler zu vermeiden.

Das Konzept der Jidoka wurde entwickelt, als Sakicho Toyoda, der Gründer der Toyota-Gruppe, einen automatischen Webstuhl erfand, der automatisch anhält, wenn ein Faden reißt, fast leere Webschützen schnell auswirft und genau im richtigen Moment einen neuen einsetzt. Diese Erfindung ermöglichte es den Bedienern, mehr wertschöpfende Arbeit zu leisten, anstatt die Webstühle zu überwachen. Das Konzept, Maschinen so zu konstruieren, dass sie bei Problemen automatisch anhalten und auf Probleme aufmerksam machen, wurde schließlich zu einem wichtigen Bestandteil jedes Prozesses bei Toyota.

Heijunka (Level Produktion)

Heijunka bezieht sich auf die Nivellierung der Art und Menge der Produktion über einen bestimmten Zeitraum. Auf diese Weise kann die Produktion die Nachfrage der Kunden effizient befriedigen, ohne dass es zu Chargenbildung kommt. Heijunka minimiert außerdem Lagerbestände, Kapitalkosten, Arbeitskräfte und Produktionsvorlaufzeiten im gesamten Wertstrom.

Ein Beispiel für Heijunka ist die abwechselnde Produktion kleiner Chargen von Produkt A und Produkt B, anstatt morgens das gesamte Produkt A und nachmittags das gesamte Produkt B zu produzieren.

Standardisierte Arbeit

Standardisierte Arbeit ist das Prinzip der Festlegung präziser Verfahren zur Herstellung korrekter Produkte auf die sicherste, einfachste und effektivste Weise auf der Grundlage aktueller Technologien. Standardisierte Arbeit erfordert drei Elemente: Taktzeit, Arbeitsfolge und Standardinventar (oder In-Prozess-Bestand).

Standardisierte Arbeit bringt Vorteile wie die Dokumentation der aktuellen Prozesse für alle Schichten, eine geringere Variabilität, eine leichtere Einarbeitung neuer Mitarbeiter und eine Verringerung von Verletzungen und Überlastungen. Standardisierte Arbeitsabläufe bieten auch eine Grundlage für kontinuierlicher Verbesserungsprozess, da Verbesserungen nur bei einheitlichen Prozessen wirklich gemessen werden können.

Kaizen

Kaizen, was übersetzt "etwas zum Besseren verändern" bedeutet, ist das Konzept von kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Mit Kaizen verbessern Hersteller kontinuierlich standardisierte Prozesse, Anlagen und andere tägliche Produktionsverfahren. Wir werden Kaizen im nächsten Kapitel dieses Leitfadens eingehend behandeln.

Das Konzept von kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist der Kern von lean manufacturing. Es ist eines der Grundprinzipien von TPS.

kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist auch als "Kaizen" bekannt, was auf Japanisch "etwas zum Besseren verändern" bedeutet. Schlanke Hersteller verwenden Kaizen, um Verschwendung zu beseitigen. Mit Kaizen verbessern die Hersteller kontinuierlich standardisierte Prozesse, Anlagen und andere tägliche Produktionsverfahren. Ein berühmtes Beispiel für Kaizen ist das TPS, bei dem die Mitarbeiter angehalten werden, die Linie zu stoppen, wenn eine Anomalie auftritt, und zusammen mit ihren Vorgesetzten eine Verbesserung vorzuschlagen.

Kaizen wird von mehreren Prinzipien geleitet, von denen das wichtigste lautet, dass gute Prozesse zu guten Ergebnissen führen:

Verbesserungen beruhen auf kleinen Änderungen

Anstatt auf die Umsetzung einer großen Veränderung zu warten, um mit der Verbesserung zu beginnen, sollten Sie die Veränderung in kleinen, schrittweisen Schritten angehen. Dies erhöht die Geschwindigkeit der Verbesserung und verringert den Druck, der mit der Umsetzung einer großen Veränderung verbunden ist. Darüber hinaus sind kleine Änderungen oft weniger kostspielig und daher weniger riskant.

Ein Schlüssel zu inkrementellen Verbesserungen ist die Identifizierung und Lösung der Ursachen von Problemen. Auf diese Weise können die Mitarbeiter kleine Probleme auffangen und eindämmen, bevor sie größer und kostspieliger werden, und verhindern, dass sich dieselben Probleme wiederholen.

Verbesserungen müssen messbar, standardisiert und wiederholbar sein

Bei Kaizen ist es wichtig, "mit Daten zu sprechen und mit Fakten zu verwalten". Um Verbesserungen objektiv bewerten zu können, müssen die bestehenden Verfahren standardisiert und dokumentiert werden. Die Messung der Leistung anhand bestehender Benchmarks ermöglicht es Ihnen, ROI Ihre Kaizen-Bemühungen nachzuweisen und das Unternehmen auf Verbesserungen auszurichten. Außerdem können Sie so Bereiche identifizieren, in denen Ihre Bemühungen erfolgreich sind - oder auch nicht, so dass Sie strategische Entscheidungen über zukünftige Verbesserungen treffen können.

Befähigung der Mitarbeiter

Kaizen legt den Schwerpunkt auf den Wert der Mitarbeiter auf jeder Ebene eines Unternehmens. Die Mitarbeiter, die dem Problem am nächsten sind, sind am besten in der Lage, es zu lösen. Wenn Teammitglieder dazu angehalten werden, Probleme zu identifizieren und Verbesserungen in ihren Arbeitsbereichen vorzuschlagen, wird das Gefühl der Verantwortung für ihre Arbeit gefördert, was die allgemeine Motivation, Moral und Produktivität verbessern kann. Die Schulung und Förderung der Mitarbeiter sollte Teil der kontinuierlicher Verbesserungsprozess Ihres Unternehmens sein.

kontinuierlicher Verbesserungsprozess Zyklus und andere Implementierungen

Nach John Shook, dem Vorsitzenden und CEO des Lean Enterprise Institute, besteht der kontinuierlicher Verbesserungsprozess Zyklus aus drei Schritten: den Arbeitsplatz sehen, Probleme erkennen und Lösungen umsetzen.

Im Folgenden finden Sie einige der häufigsten Techniken, die in lean manufacturing verwendet werden:

Wertstrom-Mapping

Die Abbildung von Wertströmen bezieht sich auf den Prozess der Identifizierung und Kartierung von Informationsflüssen, Prozessen und physischen Gütern über die gesamte Lieferkette vom Rohstofflieferanten bis zum Kunden. Grundlegendes Planungsinstrument zur Identifizierung von Verschwendung, zur Entwicklung von Lösungen und zur Kommunikation von Lean-Konzepten

Poka-Yoke

Poka-yoke bezieht sich auf die "Fehlersicherung" oder "Fehlervermeidung" eines Prozesses. Das Ziel von Poka-Yoke ist es, zu verhindern, dass Produktfehler zum Kunden gelangen, indem Fehler an der Quelle erkannt, korrigiert und beseitigt werden. Durch die Integration von poka-yoke in die Produktionslinie werden Fehler entweder verhindert oder kurz nach ihrem Auftreten erkannt. Dadurch wird verhindert, dass fehlerhafte Produkte bis zum Ende des Prozesses gelangen. Daraus ergibt sich natürlich eine höhere Qualität der Produktion.

5S

5S ist ein systematischer Rahmen für die Organisation des Arbeitsplatzes, der auf der Idee beruht, dass eine bessere Arbeitsumgebung zu besseren Arbeitsabläufen und damit zu besseren Produkten führt. 5S bietet fünf wichtige Schritte für die Aufrechterhaltung eines effizienten Arbeitsplatzes, um die Qualität der Produkte zu verbessern: sortieren, in Ordnung bringen, glänzen, standardisieren und erhalten.

Total Predictive Maintenance (TPM)

Total Predictive Maintenance bietet Strategien zur Schaffung von Eigenverantwortung der Mitarbeiter und zur autonomen Wartung von Produktionsanlagen. Zu den TPM-Strategien gehören die Entwicklung von Produkten, die auf vorhandenen Maschinen problemlos hergestellt werden können, die Entwicklung von Maschinen für eine einfachere Bedienung, Umrüstung, und Wartung, die Schulung der Mitarbeiter für die Bedienung und Wartung der Maschinen, der Kauf von Maschinen, die das Produktionspotenzial maximieren, und die Entwicklung eines Plans für die vorbeugende Wartung, der die gesamte Lebensdauer der Maschine abdeckt.

Visuelles Management

Beim visuellen Management geht es darum, Informationen über Produktionsprozesse und grundlegende tägliche Aktivitäten auf kohärente, zeitnahe und regelmäßige Weise visuell verfügbar zu machen. Dies erleichtert die Bestimmung des Produktionsstatus und macht Anomalien, Verschwendung und Ausschuss offensichtlich. Beispiele für visuelles Management sind Kamishibai-Tafeln und Kanban.

Kamishibai-Tafeln werden verwendet, um Kaizen in Prozessen zu auditieren. Moderne Kamishibai-Tafeln sind einfache und flexible visuelle Kontrollen zur Durchführung von Mini-Audits innerhalb eines Fertigungsprozesses. Wenn sie richtig eingesetzt werden, sind sie leistungsstarke Werkzeuge zur Durchführung, Verwaltung und Prüfung von Aufgaben mit spezifischen Aufgaben.

Kanban, was aus dem Japanischen mit "Karte" übersetzt werden kann, ist ein Signalgeber, der die Produktion oder Entnahme von Artikeln in einem Pull-System autorisiert und anweist. Kanban visualisiert den Material- und Informationsfluss in einem System, am häufigsten mit Kanban-Karten.

Ursachenanalyse

Die Ursachenanalyse ist eine Problemlösungsmethode, die darauf abzielt, die Ursache des Problems zu finden. Zu den Methoden, die in lean manufacturing verwendet werden, gehören das Fischgrätdiagramm (auch bekannt als Ishikawa-Diagramm) und die 5 Whys.

Gemba Spaziergang

Ein Gemba-Rundgang ist definiert als ein Rundgang durch die Produktionsstätte. Gemba ist ein japanischer Begriff und bedeutet "der eigentliche Ort". Der "Gemba-Spaziergang" schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis, indem er Führungskräfte in den Betrieb bringt, um Prozesse zu beobachten, wie sie ablaufen. Dieses Ergebnis ist die Definition des "Gemba-Spaziergangs".

Andon

Andon ist ein System, das das Management über ein Qualitäts- oder Prozessproblem benachrichtigt. Dies geschieht häufig über einen Lichtstapel oder ein anderes Video- oder Audiosignal, das das Management auf einen Defekt, einen Mangel oder ein anderes Problem aufmerksam macht.

Kitting

Unter Kitting versteht man den Prozess der Organisation von Komponenten und Teilen, die für einen Prozess benötigt werden, bevor sie an den Ort der Verwendung geliefert werden, um Zeit in der Produktionslinie zu sparen. Kitting kann dazu beitragen, Platz zu schaffen, den Bestand zu reduzieren und die Produktivität zu erhöhen, wodurch die Effizienz des Montage Prozesses verbessert wird.

Während sich Lean-Methoden seit Jahrzehnten bewährt haben, sind mit dem Aufkommen von Industrie 4.0 neue Technologien entstanden, die die traditionellen Lean-Strategien ergänzen können.

Fehlersicherung und Qualität an der Quelle mit intelligenten Sensoren und Geräten

Da IIoT Sensoren, Geräteintegrationen und Fertigungssoftware immer leichter zugänglich sind, wird es einfacher denn je, Fertigungsprozesse fehlerfrei zu gestalten. Hier finden Sie einige Beispiele für den Einsatz intelligenter Sensoren und Geräte zur Qualitätssicherung:

• Verwenden Sie Pick-to-Light Systeme, um den richtigen Behälter oder das richtige Teil zu beleuchten, das während eines Prozessschritts benötigt wird.
• Verwenden Sie Unterbrechungsbalken, um zu erkennen, ob der Bediener in den richtigen Behälter gegriffen hat, und verhindern Sie, dass der Prozess zum nächsten Schritt fortschreitet, bis das richtige Teil erreicht ist.
• Verwenden Sie eine digitale Waage, um festzustellen, ob ein Produkt das richtige Gewicht hat, und halten Sie den Prozess an, wenn das Gewicht nicht den Anforderungen entspricht.
  
• Integrieren Sie Werkzeuge wie Drehmomentschlüssel und Tasterzirkel, um Operationen nach genauen Spezifikationen durchzuführen.
• Verlangen Sie, dass die Produkte die Inspektionen der maschinellen Bildverarbeitung durchlaufen, bevor sie in die Fertigungslinie gelangen können.

Standardarbeit digitalisieren

Vorbei sind die Zeiten, in denen Sie bei jeder Aktualisierung eines Prozesses Dutzende von Seiten mit Arbeitsanweisungen ausdrucken mussten. Es gibt viele Optionen für digitale Arbeitsanweisungssoftware, die dem Bediener ein wesentlich besseres Erlebnis bieten. Die Digitalisierung von Arbeitsanweisungen ermöglicht es den Herstellern, Multimedia einzubinden und mit IoT Tools und Geräten zu integrieren, um die Standardarbeit effizienter und für die Bediener angenehmer zu gestalten. Die Digitalisierung von Standardarbeitsanweisungen hat außerdem den Vorteil, dass sie in hohem Maße anpassbar sind und Änderungen automatisch im gesamten Werk aktualisiert werden können, so dass die Arbeitsanweisungen immer auf dem neuesten Stand sind.

Datenerhebung

Wir haben bereits festgestellt, wie wichtig es ist, "mit Daten zu sprechen und mit Fakten zu managen", lean manufacturing. Schließlich ist die Messung der Leistung anhand bestehender Benchmarks der einzige sichere Weg, um ROI von Ihren Lean-Bemühungen zu überzeugen. Einer der Hauptvorteile der digitale Transformation der Fertigung ist die Möglichkeit, automatisch Daten von Maschinen, Werkzeugen, Bedienern und Prozessen zu sammeln. Durch die Integration von IoT (Internet der Dinge) Tools und Hardware mit Fertigungssoftware können Hersteller einen genauen Überblick über Produktions- und Qualitätskennzahlen wie Produktionsrate, Fehler- und Ausschussrate sowie Fehlerursachen und Prozesszeiten wie Prozess- und Schrittzykluszeiten erhalten.