Verbesserung der Effizienz ohne Kompromisse bei der Handwerkskunst

In einer kürzlich erschienenen Folge des Augmented Ops Podcasts hatten wir die einmalige Gelegenheit, Joachim Hensch zu hören, den Kopf hinter digitale Transformation , dem größten Produktionsstandort von Hugo Boss in Izmir, Türkei. Die Episode mit dem Titel "Vom Schneider zum Technologen: A digitale Transformation Journey" beleuchtet Henschs Weg von einem Schneider, der mit einem einteiligen Fließproduktionsprozess arbeitete, zu einem digitale Transformation führenden Unternehmen in der Bekleidungsindustrie. Seine Geschichte ist nicht nur eine inspirierende Reise, sondern auch eine Blaupause dafür, wie Hersteller ihren Produktionsprozess umgestalten können, indem sie traditionelle Handwerkskunst mit modernen, digitalen Werkzeugen verbinden.

Henschs Einblicke offenbaren die großen Herausforderungen, mit denen die Bekleidungsindustrie konfrontiert ist, insbesondere die schwierige Balance zwischen der Bewahrung der Handwerkskunst und der Notwendigkeit von digitale Transformation in einem so arbeitsintensiven Sektor der globalen Wirtschaft.

Hensch begann seine Karriere als Maßschneider, bei dem jeder Stich und jeder Schnitt von der Kunstfertigkeit des Handwerkers zeugte. "Ich habe selbst als Schneider angefangen und wollte 1984 schon immer meine eigene Schneiderei haben, also sozusagen ein Dinosaurier", erklärt Hensch. "Und als ich dann in der Branche war, hatte ich das Gefühl, dass dies eine gute Gelegenheit war, auch in großem Umfang kreativ zu sein." Diese frühe Erfahrung hat seine Einstellung zur industriellen Führung tiefgreifend geprägt.

Wie Hensch erklärt, hat sein Wechsel von der Werkstatt in eine Rolle im Management seine handwerklichen Wurzeln nicht verleugnet. Stattdessen erkannte er das Potenzial digitaler Werkzeuge, um das Wesen des Handwerks in der Großproduktion zu verbessern.

Ein entscheidender Teil der Strategie von Hensch bestand darin, die Mitarbeiter an der Front mit digitalen Tools auszustatten, die für die Transformation des Unternehmens von grundlegender Bedeutung waren.

Der Schlüssel zu dieser Transformation war die Einführung von 1.600 Tablets - eines für jeden Arbeiter -, die es ihnen ermöglichten, direkter und effizienter mit dem Produktionsprozess zu interagieren. Dieser erste Vorstoß in die Digitalisierung verbesserte die Erfahrung der Mitarbeiter an der Frontlinie in den zuvor eher banalen Aspekten der Arbeit erheblich und führte zu einem viel effizienteren Produktionssystem.

So wurde beispielsweise der Prozess der Paketverfolgung, bei dem zuvor eine lange Reihe von Nummern in ein separates System eingegeben werden musste, auf wenige Berührungen auf dem Tablet-Bildschirm vereinfacht. Hensch führte auch eine benutzerdefinierte Nachrichten-App ein, die mit einem Twitter-Kanal vergleichbar ist, um die Kommunikation und den Kontakt zwischen den Mitarbeitern und den Managern in der Fabrik zu verbessern.

Hensch erklärt: "Plötzlich bekamen sie Geburtstagswünsche und Glückwünsche. Sie bekamen Einladungen zu Schulungen. Sie bekamen Informationen darüber, welche Art von Farbgarn sie benötigen würden. Wenn die Maschine kaputt ging, konnten sie einen Knopf drücken und der Mechaniker kam in etwa fünf Minuten."

In den Worten von Hensch: "Es ist hart, aber so ist es. Die Menschen ändern ihr Leben nicht, wenn es nicht einfacher ist oder wenn es ihren Lohn erhöht." Im Gegensatz zu vielen weit verbreiteten Vorstellungen von Industrie 4.0 unterstreicht seine Sichtweise die Bedeutung eines menschenzentrierten Ansatzes, der den technologischen Fortschritt mit den direkten Vorteilen, die er den Arbeitnehmern bieten kann, in Einklang bringt. Indem Sie Ihre Mitarbeiter in den Mittelpunkt von digitale Transformation stellen, können Hersteller sicherstellen, dass diese Bemühungen für alle Beteiligten integrativ und lohnend sind.

Dieser Ansatz hat nicht nur die betriebliche Effizienz verbessert, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter und das finanzielle Wohlergehen gesteigert. Es ist ein Beweis dafür, dass die erfolgreiche Integration digitaler Technologien in der Fertigung zu einem Win-Win-Szenario führen kann - zur Steigerung der Produktivität bei gleichzeitiger Bereicherung der Arbeitserfahrung für die Mitarbeiter an der Front.

Joachim Henschs transformative Strategie bei Hugo Boss bietet eine tiefgreifende Lektion für die Fertigungsindustrie im Allgemeinen: Die wahre Stärke von digitale Transformation liegt in der Fähigkeit, menschliche Fähigkeiten zu verbessern und nicht nur zu automatisieren. Dies unterscheidet sich grundlegend von dem typischen Ansatz, der von vielen Vordenkern der Industrie 4.0 propagiert wird und der die vollständige Automatisierung oder eine "Lichter-aus-Fabrik" als Höhepunkt einer erfolgreichen digitale Transformation ansieht.

Die Erfahrung von Hensch zeigt, dass der gesamte Betrieb effizienter wird, wenn die Mitarbeiter mit digitalen Werkzeugen ausgestattet werden, die ihre durch jahrelange Erfahrung erworbenen Fähigkeiten ergänzen, anstatt sie durch reine Automatisierung zu ersetzen - ohne dabei die handwerklichen Fähigkeiten zu opfern, die ihre Produkte auszeichnen.

Dieser auf den Menschen ausgerichtete Ansatz von digitale Transformation findet in der Fertigungsindustrie großen Anklang. Dort wird zunehmend erkannt, dass ein Gleichgewicht zwischen technologischen Fortschritten und der Befähigung der Belegschaft gefunden werden muss. Indem man, wie Hensch es getan hat, digitale Initiativen auf die Bedürfnisse und einzigartigen Fähigkeiten der Mitarbeiter abstimmt, kann die Industrie nicht nur die Effizienz steigern, sondern auch eine engagierte und motivierte Belegschaft fördern.

Henschs Weg von einem Schneider zu einem digitale Transformation führenden Unternehmen unterstreicht, wie wichtig es ist, die einzigartigen Fähigkeiten der Arbeiter zu respektieren, wie z.B. fachmännisches Handwerk, und gleichzeitig den Wandel zu begrüßen und ihre Fähigkeiten durch neue, digitale Werkzeuge zu erweitern. Für ein erfolgreiches digitale Transformation dürfen Hersteller nicht einfach die Effizienz um jeden Preis verbessern, sondern müssen dies auf eine Weise tun, die die Menschen, die die Produkte herstellen, befähigt. Seine Geschichte ist eine, die die Hersteller inspirieren soll - sie sollen weiterhin innovativ sein und die Grenzen des Möglichen im Frontline-Betrieb verschieben, während sie gleichzeitig ihren Werten treu bleiben und ihre Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellen.