Dans le monde de la Fabrication pharmaceutique, la précision et l'efficacité sont primordiales. Chaque instant compte, en particulier lors d'un changement d'emballage : le processus critique de passage d'une ligne d'un produit à l'autre. Il s'agit d'une danse complexe de nettoyage, de dégagement et de mise en place, où la variabilité peut entraîner des retards et avoir un impact sur l'approvisionnement. Chez AstraZeneca, une équipe a décidé de ne pas se contenter d'améliorer ce processus, mais de le transformer radicalement.
Cette année, Tulip est fier de présenter le prix 2025 Greenhouse à l'équipe Digital Changeovers (DCO) d'AstraZeneca. Ce prix récompense une équipe qui s'appuie sur Tulip pour conduire une transformation continue à travers la résolution collaborative de problèmes et une conception centrée sur l'utilisateur. L'équipe DCO incarne cet esprit, en étant la pionnière d'une nouvelle approche qui allie une expertise interfonctionnelle et un état d'esprit agile pour définir une nouvelle norme d'excellence opérationnelle.
Plus qu'une équipe, une vision commune
Le succès de l'équipe DCO a commencé par sa structure unique. "Nous sommes une équipe innovante d'AstraZeneca qui représente les opérations d'emballage pharmaceutique et qui incarne la collaboration entre nos fonctions de fabrication, de Lean Digital et d'informatique", explique Tom Foulkes, directeur associé des projets numériques. Il ne s'agissait pas d'un simple groupe de projet, mais d'une coalition de perspectives diverses.
Dès le départ, l'équipe a instauré une véritable culture de l'inclusion, en réunissant des représentants de toutes les fonctions clés. Avec des membres de ces différentes fonctions autour de la table pour résoudre un problème complexe et à multiples facettes, ils se sont assurés d'entendre les points de vue de tous les secteurs de l'entreprise. Cet esprit de collaboration a été alimenté par un objectif commun qui a fait office d'"étoile polaire".
"Très tôt, nous avons eu une idée de ce que les changements numériques pourraient devenir", explique M. Foulkes. "Les premières expériences et la validation du concept nous ont permis de nous faire une idée de l'avenir et de l'impact qu'il aurait sur nos différentes équipes. Cela s'est instantanément transformé en un objectif central, protégé et partagé, qui a passionné tout le monde.
Cette vision était puissante parce que chaque groupe pouvait y voir une victoire. "Pour la qualité, cela signifiait une plus grande transparence des données et des pistes d'audit visibles. Pour la fabrication, cela promettait une meilleure appropriation des processus et une meilleure compréhension. Pour Lean Digital, c'était l'occasion de numériser un processus de base et de structurer les données pour résoudre des problèmes et apporter des améliorations tangibles et continues.
La confiance dans l'ingénierie dès le premier jour
Une vision commune n'est aussi forte que la confiance qui la sous-tend. L'équipe DCO a été confrontée à un défi commun : un mélange de voix sûres d'elles et franches, de personnes tout aussi expérimentées mais plus réservées, et de nouveaux membres de l'équipe ayant un point de vue différent. Pour s'assurer que chaque point de vue était apprécié dès le départ, ils ont utilisé une technique simple mais efficace.
"Plutôt que de discuter ouvertement de la charte du projet, nous sommes allés à l'ancienne", se souvient M. Foulkes. "Nous avons imprimé la charte pour chaque personne et nous sommes restés assis en silence dans la salle de réunion pendant environ 20 minutes... En faisant un tour de table, nous avons demandé à chacun de partager ses notes avec le groupe.
Cette approche délibérée et méthodique a permis d'obtenir un projet bien équilibré et bien réfléchi dès le premier jour. Elle a également ouvert la voie à une culture de la sécurité psychologique, que l'équipe a nourrie de principes clairs. Chaque débat était ancré dans l'objectif commun de l'utilisateur final, ce qui a permis des conversations saines et productives.
Une approche centrée sur l'homme pour les changements numériques
Une fois l'équipe alignée, DCO s'est concentré sur sa mission principale : améliorer les performances des changements de format. Les changements de format sont une source majeure de perte de temps productif dans les opérations d'emballage ; le processus papier existant était complexe, très variable et manquait de visibilité en temps réel, ce qui avait un impact direct sur l'efficacité opérationnelle.
L'approche de l'équipe n'était pas conventionnelle. Bien que la réduction du temps absolu d'un changement soit un objectif, ils ont donné la priorité à quelque chose de plus fondamental. "Très tôt, nous avons décidé que la variabilité était plus importante pour nous en tant qu'équipe, avec notre chapeau Lean", explique M. Foulkes. "Nous voulions être axés sur les processus plutôt que sur les résultats. Cibler la variabilité du processus plutôt que le temps absolu qu'il prend nous a semblé être la bonne chose à faire".
Pour élaborer sa solution, l'équipe savait qu'elle devait travailler en étroite collaboration avec les personnes qui connaissaient le mieux le processus : les opérateurs de première ligne. Le cycle "écouter, construire et tester" est devenu un élément central de notre culture et nous a permis de rester fidèles aux besoins des utilisateurs finaux tout au long du processus", note M. Foulkes. Cette boucle de rétroaction continue n'était pas une enquête ponctuelle ; il s'agissait d'un dialogue permanent.
La solution DCO a été construite sur la plateforme Tulip , sélectionnée pour sa capacité à fournir des flux de travail numériques évolutifs, conformes à la norme GXP et conviviaux. Le système permet la création et l'exécution numériques de travaux standard, la capture des données par l'opérateur en temps réel et des tableaux de bord analytiques. Cette approche centrée sur l'utilisateur final a eu un effet profond.
"Voir des personnes initialement très réticentes à l'idée du changement et de la numérisation... se transformer en personnes qui allaient ensuite défendre la solution auprès d'autres équipes désireuses d'adopter l'outil a été un moment vraiment spécial", partage M. Foulkes.
Piloter l'excellence opérationnelle avec les équipes de production
L'impact de DCO a été considérable, offrant une visibilité sans précédent sur les activités de changement au niveau des tâches. Cette granularité accrue a permis à l'équipe d'identifier et de traiter les tâches présentant la plus grande variabilité grâce à des confirmations de processus ciblées, ce qui a permis d'améliorer la normalisation.
En conséquence, l'organisation a constaté des avantages significatifs, en particulier grâce à la collaboration et à l'engagement des équipes de production. Sur une ligne de production, l'équipe a réussi à réduire de 29 % le temps de changement moyen et de 50 % la variabilité. Au-delà des chiffres, DCO est à l'origine d'un changement culturel et organisationnel. Les commentaires des opérateurs font état d'améliorations significatives du travail d'équipe, de la visibilité et de la confiance dans les processus désormais normalisés.
L'outil numérique a également permis d'atteindre un nouveau niveau d'agilité des processus. "Nous avons vu les instructions de travail standard subir dix mises à jour en l'espace de quatre mois", explique M. Foulkes. "Il s'agit d'une norme qui n'aurait probablement pas été mise à jour plus d'une fois par an traditionnellement.
En fin de compte, ces améliorations se sont traduites directement par une plus grande capacité de production, permettant à AstraZeneca de fournir davantage de médicaments à un plus grand nombre de patients dans le monde, sans compromettre la conformité ou la qualité.
Réussir à l'échelle et regarder vers l'avenir
Le projet DCO s'est développé à une vitesse incroyable, passant d'une seule ligne pilote à 17 sites et plus de 100 lignes d'emballage dans le monde en l'espace de trois mois seulement. Cette adoption rapide a démontré une forte adhésion au leadership numérique et une volonté de faire évoluer les processus de base. Les prochaines étapes de l'équipe consistent à poursuivre l'intégration de l'outil et à étendre la solution à d'autres unités commerciales en 2026.
Ce voyage a également mis en lumière une leçon essentielle en matière d'innovation durable. "Il a mis en évidence la nécessité pour quelqu'un de s'approprier ce produit et de continuer à faire progresser les outils à l'avenir afin qu'ils ne deviennent pas stagnants", explique M. Foulkes. L'équipe étudie également l'utilisation de l'IA et de grands modèles de langage pour analyser les commentaires des opérateurs, en transformant les commentaires en texte libre en informations structurées et exploitables.
L'histoire de l'équipe DCO d'AstraZeneca est un puissant modèle de réussite. Elle démontre qu'avec une vision partagée, une base de confiance et une attention constante portée aux personnes les plus proches du processus, le développement citoyen peut débloquer non seulement l'efficacité des processus, mais aussi une culture de l'innovation et de l'appropriation en interne. Ils n'ont pas seulement créé une application, ils ont créé une nouvelle façon de travailler.
Célébration des innovateurs
Les prix Groundbreaker de Tulip récompensent les individus, les équipes et les entreprises qui façonnent l'avenir des opérations.