Transformation continue axée sur les technologies de l'information dans le secteur de la fabrication aérospatiale et de défense

Pour de nombreux fabricants, transformation numérique apparaît transformation numérique comme un vaste projet informatique impliquant un nouveau système, un déploiement complexe ou une feuille de route s'étendant sur plusieurs années. Cependant, les organisations qui enregistrent aujourd'hui les gains opérationnels les plus rapides mettent plutôt en place des systèmes de transformation continue : dirigés par les technologies de l'information, alimentés par les personnes et soutenus quotidiennement.

Dans l'industrie aérospatiale et de la défense, ce modèle axé sur les technologies de l'information s'avère beaucoup plus efficace que les initiatives numériques traditionnelles ponctuelles. Avon Technologies en est un exemple : l'entreprise a réorganisé ses systèmes de production et de qualité en associant un leadership informatique fort à des améliorations impulsées par le personnel de première ligne. Les résultats ont été remarquables : multiplication par dix de la rotation des stocks, réduction des délais de livraison de plusieurs semaines à une heure et MES en six mois au lieu de 18. Cependant, ce qui est véritablement remarquable, c'est le système qui a permis d'obtenir ces résultats.

Cette session présente les résultats concrets d'une transformation continue menée par les technologies de l'information. L'article ci-dessous détaille le système à l'origine de ces résultats et explique comment les fabricants peuvent l'appliquer eux-mêmes.

Les fabricants du secteur de la défense opèrent dans un contexte de contraintes réelles, telles que des spécifications rigides, des délais de livraison longs et des chaînes d'approvisionnement complexes. Cependant, la plupart des problèmes récurrents proviennent de systèmes obsolètes qui masquent les difficultés au lieu de les mettre en évidence. Voici les principaux obstacles :

• Les stocks masquent les problèmes
  Les stocks excédentaires constituent de l'argent inutilisé ; ils immobilisent des liquidités et masquent des inefficacités telles que les changements longs et l'approvisionnement instable.

• Pression sur les coûts sans élimination du gaspillage
  C'est le marché qui fixe les prix. Pour protéger leurs marges, les entreprises doivent s'attaquer au gaspillage, et pas seulement réduire leurs budgets.

• Pas de flux, pas de visibilité
  Le travail s'effectue par lots, avec des tampons et des transferts. Il n'y a pas de cheminement fluide entre la demande du client et la livraison.

• La qualité s'acquiert, elle ne s'intègre pas d'office
  Les défauts sont détectés à la fin au lieu d'être évités à la source, ce qui entraîne des retouches et ralentit la mise en production.

• Le changement n'est pas une pratique quotidienne
  Les améliorations se produisent dans le cadre de projets isolés. Sans un système de résolution continue des problèmes, les difficultés persistent.

Amélioration continue une approche éprouvée qui permet d'optimiser quotidiennement les opérations grâce à la résolution de problèmes et au perfectionnement des processus. Dans l'ensemble du secteur de l'aérospatiale et de la défense, les fabricants ont bâti leur succès sur les principes du lean qui favorisent l'excellence opérationnelle.

La transformation continue s'appuie sur ces principes, mais va au-delà. Il s'agit d'un système complet qui permet et soutient l'amélioration dans l'ensemble de l'organisation, sans augmenter les risques, compromettre la conformité ou déstabiliser la production. Au cœur de ce système se trouvent des principes Lean tels que :

• Éliminer le gaspillage: le temps, les mouvements, les retouches, les stocks excédentaires, les retards et tout ce qui n'apporte pas de valeur ajoutée.

• Travail standard: définir la méthode la plus efficace pour accomplir une tâche afin que les équipes puissent s'améliorer à partir d'une base stable.

• Passage du mode discontinu au mode continu: transition d'une production par intermittence vers des processus fluides et continus

• Résolution des problèmes à la source: fournir aux équipes les outils et la responsabilité nécessaires pour résoudre les problèmes là où ils se produisent.

• Gestion visuelle: rendre les problèmes, les obstacles et l'état d'avancement visibles en temps réel

• Kaizen: Petites expériences menées par des équipes qui permettent une amélioration continue

La transformation continue est bénéfique pour les employés de l'entreprise, car elle crée des environnements plus sûrs, réduit le stress quotidien et renforce la sécurité de l'emploi en favorisant une croissance durable. À mesure que les équipes acquièrent de nouvelles compétences et voient leurs efforts récompensés, elles s'intègrent dans une culture gagnante. Les individus peuvent initialement résister au changement, mais ils ne s'opposent pas au progrès, en particulier lorsqu'il facilite leur travail et renforce leur entreprise.

Une fois que la transformation continue est définie comme objectif, la question suivante se pose : comment mettre en place un système qui la rende possible, sans ralentir les opérations ni accroître la complexité ?

La réponse : le concevoir dès le départ en plaçant l'informatique au cœur du processus. Ce nouveau modèle ne consiste pas à imposer le changement par le haut. Il s'agit plutôt de permettre le changement à l'échelle de l'organisation, avec une structure et une rapidité permettant une amélioration quotidienne. Quatre éléments sont nécessaires à son bon fonctionnement :

1. Clarté descendante

Dans les secteurs de l'aérospatiale et de la défense, où la qualité et la sécurité sont des critères non négociables, le comportement des dirigeants définit le plafond des améliorations possibles. Les progrès durables commencent lorsque les dirigeants donnent l'exemple de la discipline qu'ils attendent : se rendre sur le terrain, poser des questions et encadrer les équipes, plutôt que de diriger le changement depuis les salles de conférence.

Il se trouve que Jos, le PDG, participait à cette réunion Kaizen et cela a été comme une révélation... Cela fait désormais partie des outils à sa disposition... Un outil supplémentaire dont il dispose, d'un point de vue organisationnel, pour concrétiser sa vision.

Dans ces environnements, la hiérarchie passe au second plan au profit de la sagesse collective. Les dirigeants créent une culture où l'expérimentation est encouragée, dans le respect de limites claires, où les problèmes sont considérés comme des opportunités d'apprentissage et où les individus sont valorisés au-delà de leurs fonctions.

« Il n'y a aucune conséquence négative en cas d'erreur... Vous essayez quelque chose, vous échouez. Vous essayez autre chose... Cette culture... est encore une fois ce qui nous a permis de nous développer et de faire partie de cette aventure. »

Ce type de leadership apporte de la clarté : les individus comprennent ce qui est important, pourquoi cela est important et comment ils sont censés améliorer la situation. Il en résulte non seulement une harmonisation, mais aussi une conviction, et c'est ce qui libère une véritable énergie ascendante.

La clarté descendante est une question de culture. Lorsque les dirigeants montrent l'exemple, ils créent les conditions permettant aux équipes de s'approprier les projets, de s'exprimer et de s'améliorer chaque jour.

2. Résolution de problèmes ascendante

Dans les opérations de fabrication aérospatiale et de défense hautement performantes, les opérateurs ne se contentent pas de suivre le processus, ils l'améliorent. Ils sont les premiers à remarquer les problèmes tels que les données manquantes, les étapes inutiles et les retards dans le flux.
Cependant, il ne suffit pas de constater les problèmes. Le changement se produit lorsque les équipes ont la confiance nécessaire pour les résoudre.

Kaizen en tant que discipline quotidienne
Kaizen n'est pas un événement ponctuel, mais une méthode structurée et encadrée permettant aux équipes d'améliorer leur travail au quotidien. Les opérateurs, les ingénieurs, les responsables qualité et les informaticiens utilisent Kaizen pour identifier les problèmes, définir des objectifs, tester les changements en toute sécurité et standardiser les méthodes efficaces.

Autorité de première ligne
Dans le cadre du Kaizen, les opérateurs sont habilités à arrêter, signaler et résoudre les problèmes à la source plutôt que de transmettre les défauts ou de contourner les processus défaillants.

d'expérimentation structurée Kaizen fournit le cadre nécessaire à une expérimentation rigoureuse : comprendre la situation actuelle, définir l'objectif, tester dans le respect des limites et apprendre sans compromettre la conformité.

Niveaux d'amélioration gradués

• Corrections au niveau de la ligne : corrections immédiates dans le cadre du travail standard

• Améliorations de l'équipe : résolution de problèmes interfonctionnelle à l'aide de méthodes structurées

• Modifications au niveau du système : améliorations axées sur les technologies de l'information, la qualité et l'ingénierie pour les contraintes à fort impact.

Quelle que soit l'ampleur du projet, le principe reste le même : les personnes les plus proches du travail mènent le changement.

Réalité culturelle
Le fait de rapprocher la prise de décision du terrain augmente la rapidité et la transparence, ce qui ne convient pas à tout le monde. Certains rôles évoluent. Des frictions sont inévitables. Ce n'est pas un échec, mais le signe que le système fonctionne.

Lorsque l'on modifie une culture, il y a des hauts et des bas. Il y a des pertes. Ce n'est pas un échec. Cela fait partie du processus.

Lorsque les opérateurs ont la confiance nécessaire pour mener à bien des améliorations et disposent des outils pour agir rapidement, une dynamique se met en place. Cependant, la rapidité ne peut être optimisée que si l'informatique est intégrée au processus et ne reste pas en marge.

3. L'informatique en tant que catalyseur intégré

Dans la plupart des environnements de fabrication, l'informatique est traditionnellement considérée comme un prestataire de services qui fournit des systèmes, gère l'infrastructure et opère à distance des opérations de première ligne. Cependant, dans un modèle de transformation continue, cette séparation n'est pas efficace. L'informatique doit plutôt devenir un véritable partenaire : intégrée aux opérations, alignée sur la qualité et contribuant activement à l'amélioration quotidienne.

Cette évolution commence par un changement dans la manière dont les équipes informatiques interagissent avec l'entreprise. Plutôt que d'attendre de longs cahiers des charges et de travailler de manière isolée, les équipes informatiques collaborent étroitement avec les équipes de première ligne. Elles participent à des événements Kaizen, comprennent les problèmes de première main et co-développent des outils qui améliorent les flux de travail, souvent en un temps record. La rapidité et la pertinence ainsi obtenues ne sont possibles que lorsque les équipes informatiques sont présentes sur le terrain, et pas seulement en réunion.

« Il ne s'agit pas de « nous faisons cela et nous vous le transmettons », mais plutôt de « nous faisons cela ensemble ». - Daniel Barker, directeur informatique du groupe

Ce modèle intégré renforce la confiance et la réactivité. Lorsque l'entreprise a besoin d'un changement, qu'il s'agisse d'un nouveau Tableau de bord, d'une logique de traçabilité ou d'une mise à jour du flux de production, le service informatique peut le fournir rapidement sans compromettre la conformité ou l'intégrité des données. Les garde-fous sont clairement définis : les équipes de première ligne peuvent apporter des améliorations dans leur domaine de compétence, tandis que les systèmes critiques pour la traçabilité restent protégés.

Le résultat est un système qui favorise l'itération rapide et la gouvernance. Il permet aux équipes d'affiner continuellement les processus, améliore la visibilité des données et accélère le rythme de la transformation. Plus important encore, il place l'informatique au cœur de l'impact commercial, non pas comme un simple soutien, mais comme un catalyseur stratégique du changement.

4. Une culture conçue pour évoluer quotidiennement

La transformation continue dans le secteur de la fabrication aérospatiale et de défense ne fonctionne que lorsque l'ensemble de l'organisation partage la même mentalité : élimination du gaspillage, flux, arrêt de la chaîne, travail standardisé. Les dirigeants, les ingénieurs et les opérateurs ne résolvent pas les problèmes séparément, mais ensemble. C'est cette harmonisation qui transforme des améliorations isolées en un système.

Une telle culture commence par la visibilité. Lorsque les problèmes sont noyés dans la paperasse ou les tampons, personne ne peut les résoudre. Lorsque les problèmes sont visibles en temps réel, cela devient possible. Les tableaux de bord, les alertes et les signaux d'arrêt de ligne permettent aux équipes de passer d'une attitude réactive à une attitude préventive.

Si cela ne progresse pas, vous interrompez la chaîne... vous ne transmettez pas la défaillance.

Cette attente confère aux équipes de première ligne une réelle autorité : si quelque chose ne convient pas, elles interrompent le processus au lieu de le contourner.

Elle est renforcée par la cohérence, notamment par la normalisation des réunions quotidiennes, la définition d'objectifs clairs et la mise en place de normes de travail rigoureuses. Lorsque la base est stable, les équipes ont la possibilité d'expérimenter grâce à des kaizens rapides et à des changements de processus mineurs et sans risque.

Et elle se nourrit de la sécurité psychologique. Il est essentiel de pouvoir tenter des améliorations en toute sécurité. Les erreurs sont examinées, mais non sanctionnées. Les individus s'expriment, remettent en question les hypothèses et contribuent à concevoir un travail de meilleure qualité.

Une culture construite de cette manière n'attend pas les améliorations, elle les produit quotidiennement.

Tulip l'amélioration quotidienne à tous les niveaux de votre activité, sans ralentir les équipes ni compromettre le contrôle.

• Visibilité pour les dirigeants
  Des tableaux de bord personnalisés et des données en temps réel offrent aux dirigeants une vision claire des opérations, permettant ainsi de relier la stratégie aux actions sur le terrain.

• 
  des opérateurs Les outils sans code permettent aux équipes de résoudre rapidement les problèmes, de tester les améliorations et de transformer les idées Kaizen en applications fonctionnelles, parfois en une nuit.

• 
  informatiques intégrées Les services informatiques collaborent étroitement avec les équipes opérationnelles et qualité afin de développer rapidement des solutions tout en garantissant la gouvernance et la traçabilité.

• Travail standardisé, numérisé
  Des applications interactives guident le travail, capturer les données et garantissent que les processus se déroulent de la même manière à chaque fois.

• 
  de la logique « Stop-the-Line » Les alertes et règles intégrées permettent de détecter immédiatement les problèmes, afin que les équipes puissent agir sans attendre.

• Modifications sécurisées
  Le contrôle des versions, les règles d'accès et les pistes d'audit facilitent l'expérimentation sans compromettre la conformité.

Tulip le changement quotidien pratique, transformant la transformation continue d'un objectif en un système.