Cultura digital: Impulsar la transformación digital

Cuando oye la frase "cultura digital", ¿qué es lo primero que le viene a la mente?

Si usted es como la mayoría de los líderes, lo que imagina probablemente tiene algo que ver con la mitad "digital" de ese binomio omnipresente.

Sin embargo, a menudo olvidamos que las tecnologías no existen en el vacío. Toda nueva tecnología de fabricación sigue necesitando la intervención humana para funcionar. Que esas personas sean operarios, ingenieros, informáticos o directivos no supone gran diferencia. Todas las tecnologías tienen un componente humano inherente. Lo que las tecnologías consigan en el taller siempre estará limitado por cómo las utilicen los humanos.

Dicho de otro modo, las tecnologías digitales siempre forman parte de la cultura digital.

Esta guía es nuestro intento de convencerle de que la segunda palabra de la frase "cultura digital" es la más importante de las dos. A lo largo de ella, definiremos y describiremos la cultura digital en la fabricación, esbozaremos conceptos tecnológicos importantes y proporcionaremos estrategias concretas para alinear la visión con la práctica. Al final, tendrá una base para fomentar una sólida cultura digital en su organización.

¿Qué es una cultura digital?

La cultura es un concepto controvertido. Los científicos de la gestión, los antropólogos y los líderes empresariales tienen todos sus propias definiciones.

Sin embargo, no tiene por qué ser complicado. Nuestra definición de cultura es ésta:

La cultura es lo que la gente hace, lo que cree y cómo se comporta a lo largo del tiempo.

La cultura son las prácticas y actitudes de las personas de un grupo social determinado. Estos grupos pueden ser naciones, regiones, etnias o cualquier otra forma de fragmentar la afinidad y la identidad.

A nuestros efectos, el grupo social en cuestión es la empresa manufacturera.

La cultura digital y la sociedad del taller

Puede parecer contraintuitivo dar tanta importancia a la cultura en una industria tan mecánica, pero lo que la gente hace y piensa en el taller tiene un mayor impacto en la producción de lo que se podría pensar.

La fabricación tiene uno de los porcentajes de error humano más altos de cualquier industria. Sin embargo, en un estudio reciente, el Departamento de Energía descubrió que hasta el 70% de esos errores son consecuencia de debilidades organizativas. La principal de esas debilidades organizativas es la cultura. De hecho, tanto como la cultura puede permitir un rendimiento positivo, también puede fomentar un rendimiento deficiente.

Así pues, cuando hablamos de cultura en el taller, nos referimos a las cosas que hace la gente, a cómo interactúan con su entorno y entre sí, y a sus actitudes hacia las cosas las actividades que componen su trabajo. La cultura puede manifestarse de forma positiva, como una comunicación abierta en toda la jerarquía, una voluntad de aprender y un esfuerzo por atenerse siempre a las mejores prácticas. O negativamente, en silos de información innecesarios, un desprecio por los procedimientos estándar y la tolerancia de resultados por debajo de lo óptimo o de condiciones inseguras.

La cultura digital, por tanto, son las actitudes, comportamientos y hábitos relacionados con las tecnologías digitales que los empleados repiten a lo largo del tiempo.

En lo que respecta a la fabricación, nunca insistiremos lo suficiente en la segunda mitad de esta definición: la repetición a lo largo del tiempo.

La razón es sencilla.

Algo que se hace una vez es una acción. Algo que un gran grupo de personas repite a lo largo del tiempo es una cultura. La diferencia entre las organizaciones que triunfen en la era digital y las que fracasen estará en cómo los líderes fomenten una aceptación colectiva del potencial digital en toda su organización.

La cultura digital no consiste en conseguir que un único proyecto se despliegue y sea rentable. Se trata de establecer un marco repetido que pueda guiar todos los proyectos en el futuro.

De la transformación digital a la organización digital

La transformación digital -quizásla palabra de moda en la industria manufacturera en este momento- no es una iniciativa única. El cambio tecnológico es incremental. Comienza como un goteo, tal vez con una sola tecnología o solución, y se convierte en una inundación: la fábrica conectada moderna. Por lo tanto, la dirección debe considerar cómo la cultura de su organización permitirá u obstaculizará los numerosos proyectos y tecnologías que, en conjunto, dan lugar a la transformación digital.

De hecho, investigaciones recientes sobre los fabricantes más innovadores del mundo confirman el hecho de que la cultura es esencial. El FEM y McKinsey descubrieron que las organizaciones "Faro " invertían mucho en la mano de obra destinada a utilizar la tecnología digital. Hicieron de la tecnología una cuestión humana, cultural.

Y la tecnología digital no va a ir a ninguna parte. Todas las mejores estimaciones prevén que los fabricantes acelerarán la adopción de herramientas digitales en los próximos años y décadas. Así que es esencial crear una cultura en torno a las tecnologías digitales. No basta necesariamente con ejecutar la mejor estrategia IoT o sentar las bases para utilizar la IA a medida que la tecnología madure. Una estrategia poco sistemática nunca cerrará la brecha entre los proyectos digitales y las empresas digitales.

Se trata de crear una estructura de creencias y comportamientos organizativos lo suficientemente sólida como para garantizar el éxito de todos los proyectos digitales futuros, tanto los que se pueden prever como los que no.

Bienvenido a la fábrica conectada

En esta sección, recorreremos una fábrica cada vez más interconectada por las nuevas herramientas digitales. Esta fábrica no es hipotética, ni un ejercicio de futurismo. Es una mirada a sus operaciones ahora -o a las de sus competidores.

En lugar de hacer un repaso tecnología por tecnología, basta con describir aquí dos conceptos fundamentales: el Internet de las cosas (IoT), y los sistemas ciberfísicos. Probablemente sean dos conceptos con los que ya esté familiarizado. Pero resulta útil repasarlos para comprender cómo la fábrica conectada se nutre de la cultura digital.

IIoT

Si el Internet de los objetos se refiere a la conexión en red y la conectividad de los objetos cotidianos, el Internet industrial de los objetos (IIoT) se refiere a la conexión en red de los activos, sensores y procesos industriales. Esto permite que máquinas anteriormente analógicas reciban y envíen información y crea más puntos de visibilidad y control en la planta de producción.

IIoTSin embargo, no es un fenómeno estrictamente tecnológico. Es uno que conecta humanos, máquinas y sensores en una densa red en el taller. Si IoT es una red, presionemos sobre lo que ocurre en cada nodo.

En una fábrica conectada a IoT, ¿quién realiza los cambios y el mantenimiento? ¿Quién está interpretando los datos de la máquina? ¿Quién realiza el montaje manual de última milla? ¿Quién se encarga de los controles de calidad (incluso de los que están asistidos por dispositivos conectados?).

Plantear estas preguntas en forma de "quién es" puede haberlo delatado, pero la cuestión está clara: sigue habiendo seres humanos integrados en los procesos de fabricación en innumerables puntos. Por lo tanto, integrar las tecnologías adecuadas es recorrer sólo la mitad del camino.

El éxito en la fabricación digital requiere tener en cuenta cómo participan los seres humanos en los procesos de fabricación.

Sistemas ciberfísicos

Los sistemas ciberfísicos (CPS), al igual que IoT, son un complejo desarrollo que puede describirse en términos sencillos.

Los sistemas ciberfísicos son sistemas en los que las acciones que ocurren en el mundo físico son modeladas o procesadas por un sistema digital. Este modelado digital puede entonces instigar nuevas acciones en el mundo físico, creando un bucle de retroalimentación humano-tecnológico.

Pero, ¿cuál es el origen de la acción física en la fabricación? Hay muchas, y varias de ellas son, de hecho, puramente mecánicas (refinado, mecanizado, ensamblaje). Sin embargo, no todas esas acciones son realizadas por máquinas.

Una vez más, los seres humanos son responsables de gran parte de la actividad física que tiene lugar en la fabricación. Esto es cierto incluso en las operaciones con un uso intensivo de máquinas. Así pues, las tecnologías de fabricación de vanguardia siguen estando sujetas a las peculiaridades y limitaciones de los humanos.

A estas alturas, el papel de los humanos en el éxito de la fabricación no debería ponerse en duda.

La pregunta ahora es la siguiente: ¿qué va a hacer para capacitar a los humanos en su operación digital?

Aquí repasaremos cómo ejecutar una estrategia digital pensando en las personas de su organización. Comprender los casos empresariales y de fabricación que hay detrás de la transformación digital es esencial para entender el tipo de cultura digital que desea fomentar en su organización.

Dos formas de entrar en la fábrica digital

Es una verdad de Perogrullo que la transformación digital no es un esfuerzo de talla única. Aun así, se pueden trazar tipos de proyectos de fabricación digital en un espectro que va desde los centrados en el ser humano hasta los centrados en la máquina.

En el extremo de la máquina del espectro, tiene casos de uso de supervisión de máquinas como la supervisión de estado, la supervisión de recursos, la supervisión remota, el seguimiento del estado de la máquina en tiempo real y el análisis de KPI como OEE y OPE.

En el lado puramente humano del espectro, tiene aplicaciones como las instrucciones de trabajo digitales para el montaje manual complejo, la visibilidad del proceso y la garantía de calidad en línea.

La tecnología o el caso de uso que elija dependerá de sus operaciones. Sin embargo, independientemente de cuáles sean sus requisitos operativos exclusivos, ayuda considerar cómo figurarán los seres humanos en el proyecto.

Para los proyectos intensivos en máquinas, los humanos seguirán necesitando realizar cambios, analizar datos y escribir programas para nuevas trayectorias de herramientas. Para los ensamblajes discretos, los humanos siguen siendo responsables de trabajar uniendo las piezas con precisión al ritmo necesario para cumplir las cuotas.

Por eso, cuando piense en su estrategia digital -para dentro de 1, 5, 10, 25 años- debe tener un conocimiento sólido de dónde encajan los seres humanos en cada etapa.

Vale la pena repetirlo: el éxito en la fabricación digital no consiste sólo en "blindar" las líneas contra la falibilidad humana (recuerde que la mayoría de los errores son en realidad errores de organización). Tampoco se trata de idear una estrategia de "gestión del cambio" que consista en notificar anticipadamente a los trabajadores los cambios tecnológicos sin implicarles en el proceso.

Corresponde a los líderes asegurarse de que la estrategia digital incluye y capacita a los trabajadores.

En última instancia, serán ellos quienes conviertan la tecnología digital en beneficios.

El riesgo de los proyectos unilaterales

Ha habido una tendencia curiosa a lo largo de la historia de la tecnología. En los años posteriores a los grandes avances tecnológicos, cuando las nuevas ideas salen de los laboratorios y se convierten en productos o llegan al taller, los trabajadores han rechazado o incluso saboteado las nuevas herramientas. Se trata de un patrón que se da con notable coherencia en todas las épocas, geografías y casos de uso. Aunque las tecnologías puedan ser radicalmente diferentes, la motivación del rechazo de las nuevas tecnologías por parte de los trabajadores es clara:

Los trabajadores lucharán contra las herramientas que perciban como una amenaza para su sustento.

El peligro de una transformación digital de arriba abajo y unilateral es que los trabajadores no adoptarán herramientas que crean que amenazan su seguridad laboral. Sin la cultura o las estructuras de comunicación adecuadas, es posible que los trabajadores rechacen, se nieguen a utilizar o no aprovechen plenamente las nuevas tecnologías.

Como ha demostrado persuasivamente el científico de la gestión Thomas Kochan, los proyectos de fabricación que tienen en cuenta la voz y las preocupaciones de los trabajadores tienen muchas más probabilidades de generar un retorno de la inversión a largo plazo.

De hecho, el bienestar de los trabajadores y el rendimiento de las empresas suelen estar inextricablemente unidos.

Formular las preguntas adecuadas

Cuando se trata de construir una cultura digital, comprender el componente humano de sus operaciones puede ayudarle a esbozar principios que guíen la acción en el taller. Saber lo que espera de los seres humanos puede ayudarle a fomentar actitudes y comportamientos que serán buenos para las carreras de los trabajadores y para la empresa.

Para cada proyecto basado en la tecnología, hágase esta lista de preguntas:

1. ¿Quién lo utilizará?

2. ¿Qué parte de su trabajo representará?

3. ¿En qué medida depende el proceso de fabricación de un uso humano correcto?

4. ¿Cuánta formación requerirá?

5. ¿Cuáles son las consecuencias si la tecnología no se utiliza correctamente? ¿Si se ignora?

6. ¿Se sentirán amenazados los trabajadores por esta tecnología?

7. ¿Qué se necesitará para desplegar a escala?

La pregunta más importante que puede hacerse es: "¿Qué aspecto tiene una cultura digital de éxito?". Su respuesta no debe ser sólo un número. En lo que respecta a la cultura, el éxito puede medirse como el grado en que los trabajadores encarnan los valores de la organización en su trabajo y en su vida cotidiana.

Según nuestra experiencia, estos son los aspectos más importantes que puede tener en cuenta.

Impulsar el cambio cultural capacitando a los trabajadores

Recuerde que los trabajadores no aceptarán proyectos que consideren amenazadores.

Sin embargo, los líderes deben darse cuenta de que la amenaza a la seguridad laboral no es la única razón por la que los trabajadores no utilizarán las nuevas tecnologías. A veces, los trabajadores ignorarán las nuevas tecnologías porque, a.) creen que los métodos antiguos funcionaban mejor, b.) no quieren invertir el tiempo y la energía necesarios para aprender el nuevo sistema, c.) no están lo suficientemente incluidos en el éxito del proyecto o de la empresa como para romper su statu quo.

Hay una forma sencilla de evitarlo.

Cuando la tecnología empodera a los trabajadores, es exponencialmente más probable que se impliquen en nuevos proyectos.

Sirve para aclarar lo que entendemos por "capacitar". La capacitación no consiste sólo en hacer que los trabajadores se sientan incluidos. Se trata de tenerlos en cuenta -sus perspectivas, sus necesidades, sus aportaciones- desde la fase de planificación. La capacitación supone un respeto fundamental por las personas a todos los niveles, y confía en que cuando se les den oportunidades e incentivos, estarán a la altura de las circunstancias.

Así pues, antes de poner en marcha una iniciativa digital, mantenga conversaciones constantes y abiertas entre las partes interesadas y los trabajadores. Formule a los trabajadores de primera línea el siguiente conjunto de preguntas. ¿Cuáles son sus retos? ¿De qué herramientas disponen? ¿Qué le gustaría tener? ¿Qué características le permitirían hacer mejor su trabajo?

Y mantenga siempre la mente abierta. La mayoría de las veces le sorprenderá lo que oiga.

Construir una cultura digital que priorice la capacitación requiere que los líderes comprendan las fortalezas humanas individuales de su organización lo suficiente como para tenerlas en cuenta en los proyectos estratégicos.

Pensar desde la base

Muchos proyectos digitales son el resultado de iniciativas ejecutivas. Pero otros tantos se mueven de abajo arriba. En este tipo de transformaciones digitales, los trabajadores se dan cuenta del valor de una determinada tecnología o solución antes que la cúpula directiva, y abogan en la cadena de mando por su implantación.

Muchos de ellos tienen una tasa de éxito superior a la media. No es sorprendente que esto sea así: quienes están más cerca de los problemas de fabricación son quienes mejor los entienden. Los trabajadores que se enfrentan a retos de fabricación específicos día tras día tendrán naturalmente buen ojo para las soluciones prometedoras. Y es mucho más probable que los trabajadores se adhieran a los proyectos que ellos mismos pusieron sobre la mesa.

Cuando se trata de cultura digital, esto significa que los líderes deben crear una atmósfera en la que los trabajadores se sientan cómodos recomendando, defendiendo y apostando su avance en proyectos digitales.

Para el liderazgo, esto significa escuchar. Fomentar una cultura digital que favorezca la transformación ascendente es un ejercicio de empatía y comunicación.

Sin embargo, los resultados son claros. Mayor tasa de éxito, éxito a más largo plazo y una cultura de empoderamiento duradera en todos los proyectos.

La cultura digital es la cultura de los datos primero

Podría decirse que la mayor diferencia entre las tecnologías digitales y las analógicas es la cantidad y la calidad de los datos que ponen a su disposición.

Las tecnologías digitales han hecho que los datos de fabricación de una variedad asombrosa estén disponibles a una escala sin precedentes. De hecho, la fabricación produce más datos que cualquier otra industria.

Sin embargo, es fácil que los trabajadores confundan una mayor recopilación de datos con una mayor vigilancia. Aunque se podría (y los directivos podrían querer) utilizar las tecnologías digitales para hacer un seguimiento del rendimiento de los trabajadores, es importante tener en cuenta la percepción de los trabajadores y sus preocupaciones legítimas de que la visibilidad pueda poner en peligro su seguridad laboral.

En su lugar, una cultura digital saludable es una cultura que da prioridad a los datos, en la que los datos son el punto de partida de las mejoras de los procesos. Es una fuente de verdad que todos pueden consultar y utilizar para orientar las mejoras. Si los datos se utilizan como base para el aprendizaje, el crecimiento y el diálogo, los proyectos pueden crecer y tener éxito de forma orgánica.

Crear consenso en toda la organización

Tanto si un proyecto es descendente como ascendente, seguirá implicando coordinación y alineación a todos los niveles. En resumen, tiene que haber consenso sobre qué tipo de proyectos se priorizarán, por qué y con qué fin.

Esto implica conversaciones con los trabajadores en el taller, lo que no es más que una extensión de la capacitación. Pero también significa que los jefes de turno, de planta y regionales comprendan y, lo que es crucial, se sumen a la visión más amplia.

Cuando los diferentes niveles de una organización se ponen de acuerdo sobre la visión y la dirección, es mucho más fácil encontrar la forma de llegar a ellas.

Piense en el aspecto de esta tecnología a escala

Para que la transformación digital tenga verdadero éxito, debe ser replicable en todas las líneas, plantas y geografías.

Cómo ampliar un programa suele enmarcarse en una cuestión operativa o financiera. Es igualmente una cuestión de cultura.

Esto se debe a que la ampliación de proyectos requiere compartir conocimientos, mejores prácticas y experiencia. Requiere que los trabajadores formen a otros trabajadores, que los representantes de una planta formen a otra y que colaboren a medida que la organización explora un nuevo territorio de forma conjunta.

Así que, en última instancia, la competencia, la actitud y los comportamientos de los que están sobre el terreno son esenciales para ampliar los proyectos.

Aquí es donde la cultura se convierte en un efecto dominó. Cuando la forma de actuar de las personas en toda una organización produce resultados que no habrían sido posibles sin esta coordinación de alto nivel.

No existe una fórmula mágica para el éxito de la transformación digital. La revolución digital no se produce de la noche a la mañana. Pero existen las mejores prácticas y hay formas de crear las condiciones para el éxito.

Fomentar una cultura digital positiva es una forma probada de garantizar un éxito reproducible.

Probado, sin embargo, no significa fácil. Crear una cultura es más difícil que adquirir nuevas tecnologías y aprovechar los nuevos medios. Pero las ganancias potenciales justifican el esfuerzo y sugieren que todos los líderes deberían pensar en la estrategia digital desde un punto de partida de cultura digital.