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In der Welt der Arzneimittelherstellung sind Präzision und Effizienz das A und O. Jeder Moment zählt, vor allem während einer Umrüstung: der kritische Prozess der Umstellung einer Linie von einem Produkt auf ein anderes. Es ist ein komplexer Tanz aus Reinigen, Abräumen und Einrichten, bei dem Schwankungen zu Verzögerungen führen und die Versorgung beeinträchtigen können. Bei AstraZeneca beschloss ein Team, diesen Prozess nicht nur zu verbessern, sondern ihn grundlegend zu verändern.

Dieses Jahr ist Tulip stolz darauf, den Greenhouse Award 2025 an das Digital Changeovers (DCO) Team von AstraZeneca zu verleihen. Mit dieser Auszeichnung wird ein Team gewürdigt, das Tulip einsetzt, um die kontinuierliche Transformation durch gemeinschaftliche Problemlösung und benutzerzentriertes Design voranzutreiben. Das DCO-Team verkörpert diesen Geist und leistet Pionierarbeit mit einem neuen Ansatz, der funktionsübergreifendes Fachwissen und eine agile Denkweise miteinander verbindet, um einen neuen Standard für operative Exzellenz zu definieren.

Der Erfolg des DCO-Teams begann mit seiner einzigartigen Struktur. "Wir sind ein innovatives Team von AstraZeneca, das den pharmazeutischen Verpackungsbetrieb repräsentiert und eine Zusammenarbeit zwischen unseren Funktionen für Fertigung, Lean Digital und IT verkörpert", erklärt Tom Foulkes, Associate Director, Digital Projects. Es handelte sich nicht nur um eine Projektgruppe, sondern um eine zielgerichtete Koalition aus verschiedenen Perspektiven.

Von Anfang an etablierte das Team eine Kultur der echten Inklusivität, indem es Vertreter aus allen wichtigen Funktionen zusammenbrachte. Da die Mitglieder dieser verschiedenen Funktionen an einem Tisch saßen, um ein komplexes, vielschichtiges Problem zu lösen, war sichergestellt, dass sie von allen Seiten des Unternehmens gehört wurden. Dieser Geist der Zusammenarbeit wurde durch ein gemeinsames Ziel beflügelt, das als ihr "Nordstern" diente.

"Schon sehr früh hatten wir eine Vorstellung davon, was aus der digitalen Umstellung werden könnte", erzählt Foulkes. "Mit einigen frühen Experimenten und einem Proof-of-Concept konnten wir uns ein Bild von der Zukunft machen und sehen, welche Auswirkungen dies auf unsere verschiedenen Teams haben würde. Das wurde sofort zu einem zentralen, geschützten, gemeinsamen Ziel, für das sich alle begeistert haben."

Diese Vision war überzeugend, weil jede Gruppe einen Gewinn sehen konnte. "Für die Qualitätsabteilung bedeutete es mehr Datentransparenz und sichtbare Prüfpfade. Für die Fertigung versprach es mehr Prozessverantwortung und Einblicke. Für Lean Digital war es eine Gelegenheit, einen Kernprozess zu digitalisieren und Daten für Problemlösungen und greifbare, kontinuierliche Verbesserungen zu strukturieren."

Eine gemeinsame Vision ist nur so stark wie das Vertrauen, das sie untermauert. Das DCO-Team stand vor einer gemeinsamen Herausforderung: eine Mischung aus selbstbewussten und freimütigen Stimmen, ebenso erfahrenen, aber eher zurückhaltenden Personen und neueren Teammitgliedern mit einer anderen Sichtweise. Um sicherzustellen, dass jede Perspektive von Anfang an gewürdigt wurde, setzten sie eine einfache, aber wirkungsvolle Technik ein.

"Anstatt die Projektcharta offen zu besprechen, haben wir es ganz altmodisch gemacht", erinnert sich Foulkes. "Wir druckten die Charta für jeden Einzelnen aus und saßen etwa 20 Minuten lang schweigend im Besprechungsraum... Wir ließen jeden am Tisch seine Notizen mit der Gruppe teilen."

Dieser bewusste, methodische Ansatz sorgte dafür, dass der Projektumfang vom ersten Tag an gut durchdacht war. Sie schuf auch die Voraussetzungen für eine Kultur der psychologischen Sicherheit, die das Team mit klaren Grundsätzen förderte. Jede Debatte war auf den gemeinsamen Fokus auf den Endbenutzer ausgerichtet, was gesunde, produktive Gespräche ermöglichte.

Nachdem sich das Team gefunden hatte, konzentrierte sich DCO auf die Kernaufgabe: die Verbesserung der Umrüstung . Umrüstungen sind eine der Hauptursachen für verlorene Produktivzeit im Verpackungsbetrieb. Der bestehende papierbasierte Prozess war komplex, sehr variabel und bot keine Echtzeittransparenz, was sich direkt auf die betriebliche Effizienz auswirkte.

Der Ansatz des Teams war unkonventionell. Zwar war die Reduzierung der absoluten Zeit für eine Umrüstung ein Ziel, aber sie setzten ihre Prioritäten auf etwas Grundsätzlicheres. "Wir haben recht früh beschlossen, dass die Variabilität für uns als Team wichtiger war, mit unserem Lean-Hut auf", erklärt Foulkes. "Wir wollten prozessorientiert und nicht ergebnisorientiert sein. Daher erschien es uns richtig, die Prozessvariabilität und nicht die absolute Zeit, die der Prozess benötigt, ins Visier zu nehmen."

Das Team wusste, dass es bei der Entwicklung seiner Lösung eng mit den Menschen zusammenarbeiten musste, die den Prozess am besten kannten: den Mitarbeitern an der Front. "Der Zyklus 'zuhören, entwickeln und testen' wurde zu einem zentralen Bestandteil unserer Unternehmenskultur und sorgte dafür, dass wir die Bedürfnisse der Endbenutzer stets im Auge behielten", so Foulkes. Diese kontinuierliche Feedbackschleife war keine einmalige Umfrage, sondern ein ständiger Dialog.

Die DCO-Lösung wurde auf der Tulip aufgebaut, die aufgrund ihrer Fähigkeit ausgewählt wurde, skalierbare, GXP-konforme und benutzerfreundliche digitale Arbeitsabläufe zu liefern. Das System ermöglicht die digitale Erstellung und Ausführung von Standardarbeiten, die Datenerfassung in Echtzeit und analytische Dashboards. Dieser auf den Endbenutzer ausgerichtete Ansatz hatte eine tiefgreifende Wirkung.

"Es war ein ganz besonderer Moment, zu sehen, wie aus Menschen, die sich anfangs gegen Veränderungen und die Digitalisierung sträubten, Menschen wurden, die sich bei anderen Teams, die das Tool einsetzen wollten, für die Lösung einsetzten", erzählt Foulkes.

Die Auswirkungen von DCO waren beträchtlich, da es eine noch nie dagewesene Transparenz der Umrüstung auf Aufgabenebene lieferte. Dank dieser verbesserten Granularität war das Team in der Lage, die Aufgaben mit den größten Schwankungen durch gezielte Prozessbestätigungen zu identifizieren und anzugehen und so die Standardisierung zu verbessern.

Infolgedessen konnte das Unternehmen erhebliche Vorteile verzeichnen, insbesondere durch die enge Zusammenarbeit und das Engagement der Produktionsteams. An einer Produktionslinie konnte das Team die durchschnittliche Umrüstung um 29 % und die Variabilität um 50 % reduzieren. Neben den Zahlen hat DCO auch einen kulturellen und organisatorischen Wandel bewirkt. Die Rückmeldungen der Bediener sprachen von erheblichen Verbesserungen in der Teamarbeit, der Transparenz und dem Vertrauen in die nun standardisierten Prozesse.

Das digitale Tool hat auch eine neue Stufe der Prozessflexibilität ermöglicht. "Wir haben gesehen, dass die Standardarbeitsanweisungen innerhalb von vier Monaten 10 Mal aktualisiert wurden", sagt Foulkes. "Das ist ein Standard, der auf herkömmliche Weise wahrscheinlich nicht öfter als einmal im Jahr aktualisiert würde."

Letztendlich führten diese Verbesserungen direkt zu einer größeren Produktionskapazität, so dass AstraZeneca mehr Patienten weltweit mit mehr Medikamenten versorgen kann, ohne Kompromisse bei der Einhaltung der Vorschriften oder der Qualität einzugehen.

Das DCO-Projekt wurde mit unglaublicher Geschwindigkeit skaliert und innerhalb von nur drei Monaten von einer einzigen Pilotlinie auf 17 Standorte und über 100 Verpackungslinien weltweit ausgeweitet. Diese rasche Einführung zeugt von einer starken Unterstützung durch die digitale Führung und von der Bereitschaft, die Kernprozesse weiterzuentwickeln. Die nächsten Schritte des Teams sind die weitere Einbettung des Tools und die Ausweitung der Lösung auf andere Geschäftsbereiche im Jahr 2026.

Diese Reise hat auch eine wichtige Lektion für nachhaltige Innovation hervorgebracht. "Es wurde deutlich, dass jemand das Produkt besitzen und die Tools auch in Zukunft weiterentwickeln muss, damit sie nicht stagnieren", sagt Foulkes. Das Team erforscht auch den Einsatz von KI und großen Sprachmodellen zur Analyse von Bedienerkommentaren, um Freitext-Feedback in strukturierte, umsetzbare Erkenntnisse zu verwandeln.

Die Geschichte des DCO-Teams von AstraZeneca ist eine starke Blaupause für den Erfolg. Sie zeigt, dass mit einer gemeinsamen Vision, einer Vertrauensbasis und einem unermüdlichen Fokus auf die Menschen, die dem Prozess am nächsten stehen, die bürgerschaftliche Entwicklung nicht nur Prozesseffizienz, sondern auch eine Kultur der internen Innovation und Eigenverantwortung freisetzen kann. Sie haben nicht nur eine App entwickelt, sondern eine neue Art zu arbeiten.