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2022 fue un año de turbulencias. Aunque la industria manufacturera salió de la pandemia con prometedoras oportunidades de expansión gracias a la rápida transformación digital que se produjo en los dos últimos años, las perturbaciones económicas y de la cadena de suministro han frenado considerablemente su crecimiento. Desde la escasez de mano de obra hasta la presión sobre la eficiencia y la productividad, los retos a los que se enfrentaron los fabricantes en 2022, por desgracia, se prevé que perduren hasta bien entrado 2023.
La mesa redonda sobre flujos de trabajo digitales celebrada en la Conferencia del Trabajador Conectado el mes pasado ofreció la oportunidad de analizar cómo los fabricantes líderes están abordando estos retos duraderos y planean afrontarlos en 2023 y más allá. Mientras los participantes examinaban el estado actual de la fabricación y reflexionaban sobre cómo los retos duraderos de la industria se reflejan en la organización individual, la mejora de la resistencia de las operaciones y la maximización de los valores creados a partir de las inversiones surgieron como prioridades para la fabricación en 2023. Para lograrlo, los fabricantes necesitan una mano de obra fuerte y ágil que esté capacitada por la tecnología y sea capaz de utilizar herramientas digitales para resolver problemas, optimizar procesos y mejorar continuamente las operaciones de primera línea.
Estas son las 3 mejores prácticas para conectar a los trabajadores y las herramientas digitales para construir una organización resistente que pueda soportar y adaptarse a las incertidumbres económicas.
1. Escuche a sus trabajadores de primera línea y permítales resolver los problemas
Los participantes en la mesa redonda expresaron su preocupación por la infrautilización de las herramientas digitales debido al escaso entusiasmo de los trabajadores. Esto suele ocurrir cuando las estrategias de transformación digital son decididas por la alta dirección y se filtran hasta el nivel inferior de las operaciones. En este caso, los operarios se ven obligados a adaptarse a las nuevas herramientas y sistemas incluso cuando no les ayudan a resolver sus puntos débiles inmediatos.
Para asegurarse de que las nuevas herramientas digitales son realmente útiles para los trabajadores de primera línea en lugar de entrometerse en su trabajo diario, necesita una comunicación frecuente con sus trabajadores de primera línea sobre los retos a los que se enfrentan y el tipo de apoyo que necesitan para resolverlos.
Los proyectos de transformación digital deben comenzar con los propios operadores y seguir desarrollándose en función de sus comentarios. Al hacer esto, las empresas pueden tener campeones y propietarios de productos más cerca de las operaciones y garantizar tanto la relevancia como la adherencia de sus proyectos de transformación digital.
Convertir a sus trabajadores en los propietarios de la tecnología, y no al revés, también abre la puerta a oportunidades de mejora y reciclaje de la mano de obra. Los flujos de trabajo digitales pueden ayudar en la transferencia de conocimientos, la estandarización de procesos y la documentación y, en general, mejorar la calidad de los procesos. Para hacer frente a la escasez de mano de obra y a la creciente falta de cualificación en la fabricación, los fabricantes prestan ahora más atención a ayudar a sus trabajadores a abandonar las tareas manuales y repetitivas y a centrarse en cambio en la resolución de problemas.
2. Céntrese en la creación de valor y evite las métricas de vanidad para los proyectos de transformación digital
Pasarse a los flujos de trabajo digitales puede transformar sus operaciones y elevar su calidad y eficacia, pero sólo cuando pueda identificar los problemas objetivo a resolver y definir de antemano el alcance de sus soluciones. Un escollo común para los fabricantes es tratar de resolver demasiadas cosas al mismo tiempo, sólo para terminar con un presupuesto de TI exagerado y un largo tiempo de obtención de valor. Aunque poderosa, la transformación digital no es una bala de plata para todos los puntos de dolor operativos, al menos no a la vez. Los recursos son limitados y, con la presión de unas condiciones económicas inciertas, los fabricantes no pueden arriesgarse a invertir en enormes proyectos de transformación digital y esperar meses, si no años, a que se lleve a cabo la implementación.
El rechazo al enfoque tradicional de la transformación digital se reflejó en una serie de preocupaciones planteadas por los participantes en la mesa redonda. Desde los retos para conseguir la aceptación de la alta dirección hasta el tiempo de obtención de valor y la defensa de las herramientas digitales ante los operadores de primera línea, los debates compartieron un tema común: La implantación de herramientas digitales debe ser ágil. Para que los flujos de trabajo digitales calen, tienen que basarse en valores rápidos y tangibles, con el acuerdo de los operadores sobre qué métricas seguir.
La mejor práctica es pensar en la transformación digital en intervalos, con cada etapa resolviendo dolores sólidos para los operadores de primera línea y utilizando los valores creados en la etapa anterior. El nuevo mantra es desplegar rápidamente, iterar y recopilar comentarios a lo largo del camino para mejorar y ampliar los casos de uso de forma continua. De este modo, los fabricantes pueden seguir ampliando sus casos de uso sin interrumpir las operaciones ni sustituir toda su infraestructura.
Por ejemplo, las instrucciones de trabajo digitales son un punto de partida habitual para digitalizar los flujos de trabajo. Al pasar de las instrucciones en papel, propensas a errores y difíciles de actualizar, a las instrucciones de trabajo digitales, interactivas y fáciles de actualizar, uno de los participantes pudo acelerar la formación de los trabajadores y la visibilidad de los procesos, reduciendo el tiempo de cambio de 6 a 1,5 horas. Y esto es sólo el principio. Con la visibilidad de la producción y los datos de rendimiento obtenidos de las instrucciones de trabajo dinámicas, los fabricantes pueden empezar a pensar en la conectividad de borde para integrar más máquinas y datos en sus flujos de trabajo y, a continuación, pasar a conectar sistemas aislados como ERP, comunicaciones y alertas. Una implantación ágil permite a los fabricantes maximizar el valor de su inversión al tiempo que minimizan los riesgos y amplían sus casos de uso de uno en uno.
Otra de las mejores prácticas para garantizar que los flujos de trabajo digitales sigan resolviendo puntos críticos y válidos es recabar la opinión de los operarios sobre qué métricas seguir y determinar el éxito. La eficiencia general de los equipos (OEE ) es uno de los KPI más comunes en el seguimiento y la evaluación del éxito de la transformación digital. Sin embargo, también es una de las métricas de vanidad que no aporta valor a los operarios de primera línea. El OEE mide el rendimiento de una máquina en relación con su capacidad durante los funcionamientos programados. Sin embargo, no puede proporcionar ningún contexto para los datos ni explicar por qué las máquinas no son eficientes. La causa más común de la ineficacia no es la máquina en sí, sino su uso. Añadir otra métrica que cubra el lado humano de las operaciones, como la eficacia global de la productividad (OPE), puede revelar puntos ciegos en la línea de producción, identificar áreas de alta fricción y ayudar a los trabajadores a mejorar su utilización de las máquinas.
3. Establecer centros de excelencia que permitan el desarrollo ciudadano y la ampliación
No hay dos plantas iguales, ni tampoco sus retos. Para que las soluciones digitales sean eficaces, deben tener en cuenta estas diferencias fundamentales en la mano de obra y los problemas operativos de cada planta. Esto puede lograrse democratizando el taller: permitiendo que las personas más cercanas a las operaciones identifiquen y resuelvan los problemas con aplicaciones. En lugar de depender de los equipos de TI, los ingenieros pueden aprovechar su experiencia, ganada con tanto esfuerzo, para crear aplicaciones listas para la producción utilizando plataformas sin código. Estos desarrolladores ciudadanos aplican rápidamente los cambios y mejoran continuamente los procesos basándose en los comentarios de los operarios.
Las instrucciones de trabajo digitales utilizan el desarrollo ciudadano para acelerar los procesos y mantenerse actualizadas incluso en situaciones que cambian rápidamente. Para las fábricas con ensamblajes de alta mezcla, alta rotación o ciclos de producto rápidos, las instrucciones en papel son inadecuadas para la tarea. Utilizando plataformas de aplicaciones sin código, los ingenieros pueden diseñar instrucciones de trabajo visuales y ricas en medios con conectividad IoT que respondan a las acciones de los operarios en tiempo real y garanticen que las instrucciones se siguen al pie de la letra.
Para equilibrar la gobernanza y el desarrollo ciudadano y escalar sus operaciones digitales a múltiples sitios, los fabricantes necesitan un centro de excelencia. Un centro de excelencia es una biblioteca interna de mejores prácticas. Funciona de forma bidireccional para ayudar a los trabajadores a comprender cuándo y dónde deben existir barandillas y qué controles son necesarios para el cumplimiento, al tiempo que captura y difunde las mejores prácticas cuando surgen.
Un centro de excelencia proporciona visibilidad de extremo a extremo y una solución para recopilar y agregar datos que abarcan múltiples etapas de la producción, instalaciones y equipos. Proporciona a los fabricantes una visión a vista de pájaro de toda la línea de producción, lo que les permite crear equilibrio y aceptación, y mantener una operación ágil que pueda adaptarse rápidamente a los cambios externos sin poner en peligro la calidad o la gobernanza.
Como se sugirió durante el debate de la mesa redonda, el crecimiento es posible incluso ante la incertidumbre económica y los continuos retos del talento. La clave para navegar por este difícil periodo y salir de él como ganador es centrarse en su activo más importante: los trabajadores. Pasarse a lo digital es una necesidad, pero debe hacerse con los trabajadores de primera línea como impulsores de la innovación y propietarios de la tecnología. Una vez que los fabricantes hayan establecido esa fuerte conexión entre los trabajadores y las herramientas digitales, la resistencia y la escalabilidad seguirán como resultados naturales.
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