IT-gesteuerte kontinuierliche Transformation in der Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie

Für viele Hersteller erscheint digitale Transformation als ein umfangreiches IT-Projekt, das ein neues System, eine komplexe Implementierung oder einen über Jahre hinweg angelegten Fahrplan umfasst. Die Unternehmen, die heute die schnellsten operativen Gewinne erzielen, bauen stattdessen kontinuierliche Transformationssysteme auf: geleitet von der IT, angetrieben von den Mitarbeitern und täglich aufrechterhalten.

In der gesamten Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie erweist sich dieses IT-gesteuerte Modell als weitaus effektiver als herkömmliche, einmalige digitale Initiativen. Ein Beispiel hierfür ist Avon Technologies, das seine Produktions- und Qualitätssysteme durch die Kombination einer starken IT-Führung mit vorausschauenden Verbesserungen neu gestaltet hat. Die Ergebnisse waren beeindruckend: Die Lagerumschlagshäufigkeit stieg um das Zehnfache, die Freigabezeiten verkürzten sich von Wochen auf eine Stunde und MES , die eigentlich 18 Monate dauern sollte, wurde in nur sechs Monaten abgeschlossen. Das eigentliche Highlight ist jedoch das System, das hinter diesen Ergebnissen steht.

Diese Sitzung präsentiert die Ergebnisse der kontinuierlichen Transformation durch IT in der Praxis. Der folgende Artikel erläutert das System, das hinter diesen Ergebnissen steht, und wie Hersteller es selbst anwenden können.

Hersteller von Verteidigungsgütern unterliegen realen Einschränkungen wie strengen Spezifikationen, langen Vorlaufzeiten und komplexen Lieferketten. Die meisten chronischen Probleme sind jedoch auf veraltete Systeme zurückzuführen, die Probleme verschleiern, anstatt sie aufzudecken. Hier sind die größten Hindernisse:

• Lagerbestände verbergen Probleme
  Übermäßige Lagerbestände werden zu ungenutztem Kapital; sie binden liquide Mittel und verdecken Ineffizienzen wie lange Umrüstzeiten und instabile Lieferungen.

• Kostendruck ohne Abfallvermeidung
  Der Markt bestimmt den Preis. Um ihre Margen zu schützen, müssen Unternehmen Abfall bekämpfen und dürfen nicht nur Budgets kürzen.

• Ohne Durchfluss keine Transparenz
  Die Arbeit erfolgt in Chargen mit Puffern und Übergaben. Es gibt keinen reibungslosen Weg von der Kundennachfrage bis zur Lieferung.

• Qualität wird erworben, nicht eingebaut
  Fehler werden erst am Ende entdeckt, anstatt bereits an der Quelle verhindert zu werden, was zu Nacharbeiten führt und die Veröffentlichung verzögert.

• Veränderung ist keine tägliche Gewohnheit
  Verbesserungen finden in isolierten Projekten statt. Ohne ein System zur kontinuierlichen Problemlösung bleiben Probleme bestehen.

kontinuierlicher Verbesserungsprozess ein bewährter Ansatz, um durch Problemlösung und Prozessoptimierung die Betriebsabläufe täglich zu verbessern. In der gesamten Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie haben Hersteller ihren Erfolg auf den Lean-Prinzipien aufgebaut, die zu operativer Exzellenz führen.

Kontinuierliche Transformation baut auf diesen Prinzipien auf, geht jedoch darüber hinaus. Es handelt sich um ein umfassendes System, das Verbesserungen im gesamten Unternehmen ermöglicht und aufrechterhält, ohne dabei Risiken zu erhöhen, die Compliance zu beeinträchtigen oder die Produktion zu destabilisieren. Im Mittelpunkt stehen Lean-Prinzipien wie:

• Beseitigung von Verschwendung: Zeit, Bewegung, Nacharbeit, Überbestände, Verzögerungen und alles, was keinen Mehrwert schafft

• Standardarbeit: Festlegung der bewährtesten Vorgehensweise, damit Teams auf einer stabilen Grundlage aufbauen und sich verbessern können.

• Fluss statt Chargen: Übergang von einer Stop-Start-Produktion zu reibungslosen, kontinuierlichen Prozessen

• Problemlösung an der Quelle: Teams die Werkzeuge und die Verantwortung geben, Probleme dort zu beheben, wo sie auftreten

• Visuelles Management: Probleme, Hindernisse und Status in Echtzeit sichtbar machen

• Kaizen: Kleine, vom Team geleitete Experimente, die zu kontinuierlichen Verbesserungen führen

Kontinuierliche Transformation ist für die Mitarbeiter des Unternehmens von Vorteil, da sie sicherere Umgebungen schafft, den täglichen Stress reduziert und durch nachhaltiges Wachstum für Arbeitsplatzsicherheit sorgt. Wenn Teams neue Fähigkeiten erlernen und sehen, dass sich ihre Bemühungen auszahlen, werden sie Teil einer erfolgreichen Unternehmenskultur. Menschen mögen sich zunächst gegen Veränderungen wehren, aber sie widersetzen sich nicht dem Fortschritt, insbesondere wenn dieser ihre Arbeit erleichtert und ihr Unternehmen stärkt.

Sobald eine kontinuierliche Transformation das Ziel ist, stellt sich die Frage: Wie kann man ein System aufbauen, das dies ermöglicht, ohne den Betrieb zu verlangsamen oder die Komplexität zu erhöhen?

Die Antwort lautet: von Grund auf mit der IT als Kern konzipieren. Bei diesem neuen Modell geht es nicht darum, dass die IT Veränderungen von oben herbeiführt. Vielmehr geht es darum, dass die IT Veränderungen im gesamten Unternehmen ermöglicht, mit einer Struktur und Geschwindigkeit, die tägliche Verbesserungen unterstützen. Vier Elemente sorgen dafür, dass dies funktioniert:

1. Klarheit von oben nach unten

In der Luft- und Raumfahrt sowie im Verteidigungsbereich, wo Qualität und Sicherheit unverzichtbar sind, setzt das Verhalten der Führungskräfte die Obergrenze für Verbesserungen. Nachhaltiger Fortschritt beginnt, wenn Führungskräfte die von ihnen erwartete Disziplin vorleben: indem sie vor Ort präsent sind, Fragen stellen und Teams coachen, anstatt Veränderungen aus Konferenzräumen heraus zu steuern.

„Es war ein Zufall, dass Jos, der CEO, an diesem Kaizen teilnahm, und es war, als wäre ihm plötzlich ein Licht aufgegangen. Dies ist nun Teil des Instrumentariums, ein weiteres Instrument, das er aus organisatorischer Sicht zur Verfügung hat, um seine Vision zu verwirklichen.“

In solchen Umgebungen tritt die Hierarchie zugunsten kollektiver Weisheit in den Hintergrund. Führungskräfte schaffen eine Kultur, in der Experimentieren innerhalb klarer Grenzen sicher ist, Probleme als Lernmöglichkeiten betrachtet werden und Menschen über ihre Rollen hinaus geschätzt werden.

„Es gibt keine Konsequenzen für Fehler. Man probiert etwas aus, scheitert, und versucht dann etwas anderes. Diese Kultur hat es uns ermöglicht, zu expandieren und Teil dieser Reise zu sein.“

Diese Art der Führung schafft Klarheit: Die Menschen verstehen, was wichtig ist, warum es wichtig ist und wie sie es verbessern sollen. Das Ergebnis ist nicht nur Übereinstimmung, sondern auch Überzeugung, und genau das setzt echte Bottom-up-Energie frei.

Klarheit von oben nach unten ist eine Frage der Kultur. Wenn Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen, schaffen sie die Voraussetzungen dafür, dass Teams Verantwortung übernehmen, sich zu Wort melden und sich täglich verbessern.

2. Bottom-up-Problemlösung

In leistungsstarken Fertigungsbetrieben der Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie befolgen die Mitarbeiter nicht nur die Prozesse, sondern verbessern sie auch. Sie sind die ersten, die Probleme wie fehlende Daten, unnötige Schritte und Verzögerungen im Ablauf bemerken.
Es reicht jedoch nicht aus, Probleme zu erkennen. Der Wandel findet statt, wenn den Teams das Vertrauen entgegengebracht wird, diese Probleme zu beheben.

Kaizen als tägliche Disziplin
Kaizen ist kein einmaliges Ereignis, sondern eine strukturierte, geregelte Methode, mit der Teams ihre Arbeit täglich verbessern. Bediener, Ingenieure, Qualitätsbeauftragte und IT-Mitarbeiter nutzen Kaizen, um Probleme aufzudecken, Zielbedingungen zu definieren, Änderungen sicher zu testen und bewährte Verfahren zu standardisieren.

Frontline-Autorität
Im Rahmen von Kaizen sind die Mitarbeiter befugt, Probleme an der Quelle zu stoppen, zu kennzeichnen und zu beheben, anstatt Mängel weiterzugeben oder fehlerhafte Prozesse zu umgehen.

Strukturiertes Experimentieren
Kaizen bietet den Rahmen für diszipliniertes Experimentieren: den aktuellen Zustand verstehen, das Ziel definieren, innerhalb von Leitplanken testen und lernen, ohne die Compliance zu beeinträchtigen.

Skalierte Verbesserungsstufen

• Korrekturen auf Zeilenebene: Sofortige Korrekturen im Rahmen der Standardarbeit

• Teamverbesserungen: Rollenübergreifende Problemlösung mithilfe strukturierter Methoden

• Änderungen auf Systemebene: IT-, qualitäts- und ingenieursorientierte Verbesserungen für Einschränkungen mit erheblichen Auswirkungen

Unabhängig vom Umfang gilt das Prinzip: Die Personen, die am nächsten an der Arbeit beteiligt sind, leiten den Wandel.

Kulturelle Realitätsprüfung
Die Verlagerung der Entscheidungsfindung näher an die Produktion erhöht die Geschwindigkeit und Transparenz, was nicht jeder akzeptiert. Einige Rollen ändern sich. Reibungen sind unvermeidlich. Dies ist kein Misserfolg, sondern ein Zeichen dafür, dass das System funktioniert.

„Wenn man eine Kultur verändert, gibt es Höhen und Tiefen. Es gibt Verluste.“ Das ist kein Scheitern. Es ist Teil des Prozesses.

Wenn Betreiber das Vertrauen haben, Verbesserungen voranzutreiben, und über die Werkzeuge verfügen, um schnell zu handeln, entsteht eine positive Dynamik. Geschwindigkeit lässt sich jedoch nur dann skalieren, wenn die IT in den Prozess eingebunden ist und nicht nur am Rande steht.

3. IT als integrierter Wegbereiter

In den meisten Fertigungsumgebungen wird die IT traditionell als Dienstleister betrachtet, der Systeme bereitstellt, die Infrastruktur verwaltet und fernab vom operativen Geschäft arbeitet. In einem Modell der kontinuierlichen Transformation ist diese Trennung jedoch nicht praktikabel. Stattdessen muss die IT zu einem echten Partner werden: eingebunden in den Betrieb, auf Qualität ausgerichtet und aktiv an der täglichen Verbesserung beteiligt.

Dieser Wandel beginnt damit, dass IT-Teams anders mit dem Unternehmen interagieren. Anstatt auf umfangreiche Anforderungsdokumente zu warten und isoliert zu arbeiten, arbeitet die IT-Abteilung eng mit den Teams an vorderster Front zusammen. Sie nehmen an Kaizen-Veranstaltungen teil, verstehen die Probleme aus erster Hand und entwickeln gemeinsam Tools, die die Arbeitsabläufe verbessern, oft über Nacht. Die damit verbundene Geschwindigkeit und Relevanz sind nur möglich, wenn die IT-Abteilung vor Ort präsent ist und nicht nur an Besprechungen teilnimmt.

„Es geht nicht darum, dass wir dies tun und es an Sie weitergeben. Es geht darum, dass wir dies gemeinsam tun.“ – Daniel Barker, Group IT Director

Dieses integrierte Modell fördert Vertrauen und Reaktionsfähigkeit. Wenn das Unternehmen eine Änderung benötigt, sei es ein neues dashboard, eine neue Rückverfolgbarkeitslogik oder eine Aktualisierung des Produktionsablaufs, kann die IT-Abteilung diese schnell umsetzen, ohne die Compliance oder die Datenintegrität zu beeinträchtigen. Die Leitplanken sind klar definiert: Die Teams an vorderster Front können innerhalb ihres Zuständigkeitsbereichs Verbesserungen vornehmen, während rückverfolgbarkeitskritische Systeme geschützt bleiben.

Das Ergebnis ist ein System, das schnelle Iterationen und Governance unterstützt. Es ermöglicht Teams, Prozesse kontinuierlich zu optimieren, Daten sichtbar zu machen und das Tempo der Transformation zu beschleunigen. Noch wichtiger ist, dass es die IT in den Mittelpunkt der geschäftlichen Auswirkungen rückt, nicht als Unterstützung, sondern als strategischer Wegbereiter für Veränderungen.

4. Eine Kultur, die auf tägliche Veränderungen ausgerichtet ist

Eine kontinuierliche Transformation in der Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie ist nur dann erfolgreich, wenn das gesamte Unternehmen dieselbe Denkweise teilt: Vermeidung von Verschwendung, Fluss, Stop-the-Line, Standardarbeit. Führungskräfte, Ingenieure und Bediener lösen Probleme nicht separat, sondern gemeinsam. Diese Abstimmung ist es, die isolierte Verbesserungen zu einem System macht.

Eine solche Kultur beginnt mit Transparenz. Wenn Probleme in Papierkram oder Puffern verborgen sind, kann niemand sie lösen. Wenn Probleme in Echtzeit sichtbar sind, ist dies möglich. Dashboards, Warnmeldungen und Stop-the-Line-Signale ermöglichen es Teams, von der Reaktion auf Probleme zur Prävention überzugehen.

Wenn es nicht vorangeht, halten Sie die Produktion an ... Sie geben den Fehler nicht weiter.

Diese Erwartung verleiht den Teams an vorderster Front echte Autorität: Wenn etwas nicht in Ordnung ist, stoppen sie den Prozess, anstatt ihn zu umgehen.

Dies wird durch Konsistenz gestärkt, beispielsweise durch die Normalisierung täglicher Standup-Meetings, klare Ziele und strenge Standardarbeitsabläufe. Wenn die Basis stabil ist, haben Teams die Möglichkeit, durch schnelle Kaizens und kleine, sichere Prozessänderungen zu experimentieren.

Und es gedeiht durch psychologische Sicherheit. Verbesserungen müssen sicher ausprobiert werden können. Fehler werden untersucht, nicht bestraft. Die Menschen äußern sich offen, hinterfragen Annahmen und tragen dazu bei, bessere Arbeitsbedingungen zu schaffen.

Eine Kultur, die auf diese Weise aufgebaut ist, wartet nicht auf Verbesserungen, sondern schafft sie täglich.

Tulip die tägliche Verbesserung in allen Bereichen Ihres Betriebs – ohne die Teams zu verlangsamen oder die Kontrolle zu beeinträchtigen.

• Führungskräfte-Sichtbarkeit
  Maßgeschneiderte Dashboards und Echtzeitdaten bieten Führungskräften einen klaren Überblick über die Betriebsabläufe, sodass die Strategie mit den Maßnahmen an vorderster Front in Einklang gebracht werden kann.

• Betreiber-Eigentums-
  Mit No-Code-Tools können Teams Probleme schnell beheben, Verbesserungen testen und Kaizen-Ideen in funktionierende Anwendungen umsetzen, manchmal sogar über Nacht.

• Eingebettete IT-
  Die IT arbeitet eng mit dem Betrieb und der Qualitätssicherung zusammen, um Lösungen schnell zu entwickeln und gleichzeitig Governance und Rückverfolgbarkeit zu gewährleisten.

• Standardisierte Arbeit, digitalisiert
  Interaktive Apps leiten die Arbeit, erfassen Daten und stellen sicher, dass Prozesse jedes Mal auf die gleiche Weise ablaufen.

• Stop-the-Line-Logik-
  Integrierte Warnmeldungen und Regeln machen Probleme sofort sichtbar, sodass Teams handeln können und nicht nur abwarten.

• Sicheres Ändern von
  Versionskontrolle, Zugriffsregeln und Prüfpfade erleichtern das Experimentieren, ohne die Compliance zu gefährden.

Tulip tägliche Veränderungen praktikabel und verwandelt kontinuierliche Transformation von einem Ziel in ein System.