Digitale Transformation ist eine Sackgasse – setzen Sie auf kontinuierliche Transformation

Die Fertigung im Jahr 2025 findet in einem Umfeld ständiger Umbrüche statt. Geopolitische Spannungen, volatile Lieferketten und Fachkräftemangel haben sich zu beispiellosen Herausforderungen für Produktionsverantwortliche verdichtet. Eine aktuelle Studie von Roland Berger zeigt die harte Realität: 90 % der Führungskräfte in der Fertigung berichten, dass geopolitische Risiken ihre strategischen Entwicklungsbemühungen aktiv ausbremsen.

Diese neue Ausgangslage erfordert mehr als nur reaktive Maßnahmen. Es gilt, organisatorische Agilität und Resilienz als grundlegende Fähigkeiten aufzubauen. Erfolgreich werden die Produktionsteams sein, die sich kontinuierlich anpassen können – nicht nur in Krisenzeiten, sondern als fest verankertes Betriebsprinzip. Dieser Wandel bedeutet den Übergang von punktuellen „Big Bang“-Transformationsprojekten hin zu kontinuierlicher Transformation – einem Denkansatz, der Veränderung als die neue Konstante begreift.

Jahrelang versprach die digitale Transformation, die Abläufe grundlegend zu revolutionieren. Unternehmen investierten Milliarden in IoT-Sensoren, KI-Plattformen und Automatisierungssysteme – in der Erwartung bahnbrechender Ergebnisse. Doch die Resultate blieben häufig hinter den Erwartungen zurück.

Initiativen zur digitalen Transformation geraten häufig in das, was inzwischen als „Pilot-Purgatory“ bekannt ist. Untersuchungen von McKinsey zeigen: Während 92 % der Hersteller angeben, bei digitalen Fertigungsinitiativen mit der Konkurrenz gleichauf oder dieser voraus zu sein, haben nur 30 % Programme erfolgreich vom Pilotbetrieb in den Vollbetrieb überführt. Die Technologie funktioniert, doch die organisatorische Umsetzung kommt ins Stocken.

Die Ursache liegt tiefer als reine Technologieprobleme. Studien von Deloitte und dem Manufacturing Institute zeigen, dass bis 2033 bis zu 1,9 Millionen Arbeitsplätze in der Fertigung unbesetzt bleiben könnten – 65 % der Hersteller nennen die Gewinnung und Bindung von Talenten als ihre größte geschäftliche Herausforderung. Unternehmen konzentrieren sich stark auf Systeme und Software, investieren jedoch zu wenig in die Menschen und Prozesse, die notwendig sind, um Veränderungen langfristig zu tragen.

Dieses episodische Denken – die „Big Bang“-Mentalität – führt zu Fragilität statt zu Resilienz.

Kontinuierliche Transformation steht für einen grundlegenden Wandel in der Art und Weise, wie Produktionsverantwortliche Veränderungen angehen. Anstatt Transformation als eine Reihe einzelner Projekte zu betrachten, versteht dieser Ansatz Veränderung als eine fortlaufende strategische Notwendigkeit.

Im Kern betont kontinuierliche Transformation kleine, häufige und sich verstärkende Verbesserungen, die die Fähigkeit einer Organisation stärken, sich schnell anzupassen. Dieser Ansatz erkennt an, dass nachhaltiger Wandel durch Iteration und nicht durch Revolution entsteht.

Diese Philosophie baut auf der Weiterentwicklung kontinuierlicher Verbesserungsmethoden auf. Traditionelle Lean- und Kaizen-Ansätze erkennen seit Langem die Kraft kleiner, beständiger Veränderungen. Kontinuierliche Transformation überträgt dieses Denken in das digitale Zeitalter – mit dem Ziel, Technologie zu nutzen, um Verbesserungsprozesse zu demokratisieren und zu beschleunigen, anstatt sie vollständig zu ersetzen.

Das menschliche Element bleibt zentral. Anstatt menschliches Urteilsvermögen durch Automatisierung zu ersetzen, stärkt diese Philosophie das Fachwissen in den produktionsnahen Abläufen. Sie befähigt die Menschen, die den operativen Herausforderungen am nächsten sind, mithilfe digitaler Werkzeuge als Enabler – nicht als Ersatz – zu experimentieren, zu iterieren und ihre Arbeitsumgebung zu verbessern.

Die technische Grundlage für kontinuierliche Transformation ist Composability – modulare, interoperable Systeme, die sich schnell an veränderte Anforderungen anpassen und neu konfigurieren lassen.

Laut Gartner basiert Composability auf vier Kernprinzipien: Modularität, Autonomie, Orchestrierung und Auffindbarkeit. Diese Definition entwickelt sich weiter, da fortschrittliche Composable-Systeme oft über festgelegte Module hinausgehen – sie ermöglichen kontinuierliche Bearbeitung, Konfiguration und Anpassung, um sich an veränderte Anforderungen anzupassen.

Wenn es zu Störungen in der Lieferkette kommt, ermöglichen Composable-Systeme den Produktionsteams, schnell neue Lieferanten einzubinden, Workflows umzuleiten oder die Produktion zu skalieren – ohne umfangreiche Systemneukonfiguration.

Studien von IDC zeigen, dass 57 % der Unternehmen angeben, dass ein Mangel an Agilität in der Lieferkette ihre Fähigkeit einschränkt, wirksam auf Veränderungen zu reagieren, während Composable-Plattformen schnellere Reaktionszeiten und skalierbarere Innovationsprozesse ermöglichen. Dieser Architekturansatz unterstützt direkt das schnelle Experimentieren und Skalieren, das kontinuierliche Transformation erfordert.

Die Essenz von Agilität liegt in den produktionsnahen Abläufen, wo Bediener, Techniker, Ingenieure und Supervisoren in jedem Moment mit den operativen Realitäten umgehen. Führende Unternehmen erkennen, dass transformative Fortschritte vor allem dann entstehen, wenn diese Personen sowohl die Befugnis als auch die Werkzeuge erhalten, um Entscheidungen in Echtzeit zu treffen und kontinuierliche Verbesserungen voranzutreiben.

Eine aktuelle Umfrage von Microsoft unter Mitarbeitern in produktionsnahen Abläufen ergab, dass 72 % bereit sind, digitale Werkzeuge einzusetzen, jedoch derzeit nur die Hälfte Zugang zu Technologien hat, die eine optimale Leistung ermöglichen.

Untersuchungen zeigen, dass Produktionsverantwortliche, die Mitarbeitern in produktionsnahen Abläufen einen demokratisierten Zugang zu digitaler Zusammenarbeit, Prozessautomatisierung und ähnlichen Werkzeugen ermöglichen, mit einer Umsatzsteigerung von 20 % durch höhere Produktivität rechnen können – so die IDC FutureScape-Prognosen.

Echte Befähigung geht über Technologie hinaus. Tief agil aufgestellte Organisationen bauen traditionelle Hierarchien ab und fördern Kulturen des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit – in denen sich alle Mitarbeiter sicher fühlen, Lösungen vorzuschlagen, zu experimentieren und zu innovieren.

Ein zentrales Merkmal dieser Bewegung ist der Aufstieg von Citizen Developern – Mitarbeitern in produktionsnahen Abläufen, die Low-Code- und No-Code-Plattformen nutzen, um Werkzeuge und Workflows zu erstellen und weiterzuentwickeln. Untersuchungen von Forrester zeigen, dass 87 % der Entwickler Low-Code-Tools einsetzen und dass der Markt bis 2028 voraussichtlich 50 Milliarden US-Dollar erreichen wird. Heute geht dies weit über die reine Entwicklung hinaus: Produktionsteams setzen zunehmend generative KI und agentische Werkzeuge ein, um Aufgaben zu automatisieren, Erkenntnisse zu gewinnen und die Problemlösung zu beschleunigen – wodurch digitale Befähigung zur Grundvoraussetzung für Agilität wird. Dennoch ist es wichtig anzuerkennen, dass viele Mitarbeiter in produktionsnahen Abläufen vor allem durch ihr Fachwissen und ihre Erkenntnisse einen Beitrag leisten – und nicht durch die Erstellung von Software.

Unternehmen, die das Potenzial der produktionsnahen Mitarbeitenden ausschöpfen, erschließen sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil – die Fähigkeit, sich schneller als die Konkurrenz anzupassen und weiterzuentwickeln und Agilität von Grund auf aufzubauen.

Während traditionelle Kennzahlen wie ROI und Kosteneinsparungen weiterhin eine wichtige Grundlage bilden, erkennen Produktionsverantwortliche zunehmend den Wert von breiteren Messgrößen, die die organisatorische Agilität und Anpassungsfähigkeit widerspiegeln.

Zu diesen Konzepten – die in aktuellen Diskussionen eine wichtige Rolle spielen – gehören:

• Digitale Kompetenz: Das Ausmaß, in dem Mitarbeitende neue digitale Werkzeuge annehmen und beherrschen

• Innovationsgeschwindigkeit: Die Geschwindigkeit, mit der neue Ideen vom Konzept zur Umsetzung gelangen

• Organisationale Agilität: Die Fähigkeit, schnell auf veränderte Markt- und Betriebsbedingungen zu reagieren

• Mitarbeitererfahrung: Grad des Engagements und Vertrauen in Transformationsinitiativen

• Kundenergebnisse: Verbesserungen der Kundenzufriedenheit und -erfahrung durch Transformation

Untersuchungen von Altimeter ergaben, dass führende Unternehmen Kennzahlen wie Innovation (36 %) und digitale Kompetenz (32 %) zur Messung des Erfolgs digitaler Transformation heranzogen, während durchschnittliche Unternehmen sich hauptsächlich auf Geschäftsergebnisse (42 %) und Effizienz (40 %) konzentrierten.

Die Einbeziehung dieser erweiterten Kennzahlen ermöglicht es Führungskräften, über den traditionellen ROI hinauszugehen und die Fähigkeit der Organisation zur kontinuierlichen Anpassung und Weiterentwicklung zu messen.

Dieser Messansatz unterstützt den Wandel von punktuellen Transformationsprojekten hin zu kontinuierlicher, widerstandsfähiger Weiterentwicklung.

Kontinuierliche Transformation erfordert einen grundsätzlich anderen Implementierungsansatz als herkömmliche digitale Initiativen. Anstelle umfassender Masterpläne setzen erfolgreiche Strategien auf schnelles Experimentieren und schrittweises, iteratives Skalieren.

Der Prozess beginnt mit der Identifizierung kleiner, risikoarmer Chancen, bei denen Composable-Lösungen schnelle Erfolge erzielen können. Frühe Pilotprojekte sollten Lernen vor Perfektion stellen. Ziel ist es zu verstehen, was funktioniert, was nicht – und warum.

Sobald Lösungen ihren Wert unter Beweis gestellt haben, setzt der Skalierungsprozess auf organisches Wachstum statt auf verordnete Einführung. Die beschleunigte Skalierung erfolgreicher Pilotprojekte erweist sich als nachhaltiger als Top-down-Rollouts, da sie durch nachgewiesenen Nutzen und nicht durch eine Anweisung der Geschäftsleitung vorangetrieben wird.

Governance bleibt entscheidend, nimmt jedoch eine andere Form an als im traditionellen Projektmanagement. Effektive Governance konzentriert sich darauf, Standards für Sicherheit, Datenqualität und Integration festzulegen, während den Teams gleichzeitig größtmögliche Autonomie bei der Lösungsentwicklung eingeräumt wird.

Produktionsverantwortliche stehen vor einer grundlegenden Entscheidung: Entweder sie verfolgen weiterhin monolithische Transformationsprojekte, die bahnbrechende Ergebnisse versprechen, aber oft Enttäuschungen liefern, oder sie verankern kontinuierliche Transformation als dauerhafte organisatorische Fähigkeit.

Der Wettbewerbsvorteil liegt zunehmend bei Unternehmen, die sich schneller anpassen können, als sich die Marktbedingungen verändern. Das bedeutet, Organisationen aufzubauen, die Agilität nicht als Projektergebnis, sondern als Kernkompetenz begreifen – Abläufe, in denen kontinuierliche Verbesserung, Composable-Systeme und befähigte Mitarbeitende eine Resilienz schaffen, die sich mit der Zeit verstärkt.

In einer Welt, in der die einzige Konstante der Wandel ist, lautet die Frage nicht, ob es zu Disruptionen kommt, sondern ob Ihre Produktion bereit ist, diese in Chancen zu verwandeln.