En el mundo de la fabricación farmacéutica, la precisión y la eficacia son primordiales. Cada momento cuenta, especialmente durante un cambio de envasado: el proceso crítico de cambiar una línea de un producto a otro. Es una danza compleja de limpieza, despeje y puesta a punto, en la que la variabilidad puede provocar retrasos y afectar al suministro. En AstraZeneca, un equipo decidió no sólo mejorar este proceso, sino transformarlo fundamentalmente.
Este año, Tulip se enorgullece de presentar el Premio Greenhouse 2025 al Equipo de Cambios Digitales (DCO) de AstraZeneca. Este premio reconoce a un equipo que aprovecha Tulip para impulsar la transformación continua a través de la resolución colaborativa de problemas y el diseño centrado en el usuario. El equipo DCO encarna este espíritu, siendo pionero en un nuevo enfoque que combina la experiencia interfuncional y una mentalidad ágil para definir un nuevo estándar de excelencia operativa.
Más que un equipo, una visión compartida
El éxito del equipo DCO comenzó con su estructura única. "Somos un equipo innovador de AstraZeneca que representa las operaciones de envasado de productos farmacéuticos y encarna una colaboración entre nuestras funciones de fabricación, Lean Digital y TI", explica Tom Foulkes, director asociado de proyectos digitales. No se trataba sólo de un grupo de proyecto, sino de una coalición de perspectivas diversas creada a propósito.
Desde el principio, el equipo estableció una cultura de verdadera inclusividad, reuniendo a representantes de cada función clave. Con miembros de estas diferentes funciones en la mesa para resolver un problema complejo y polifacético, se aseguraron de que escucharían a todos los rincones de la empresa. Este espíritu de colaboración fue alimentado por un objetivo compartido que actuó como su "estrella del norte".
"Muy pronto, tuvimos una idea de lo que podrían llegar a ser los cambios digitales", comparte Foulkes. "Con alguna experimentación temprana y una prueba de concepto, nos ayudó a mostrarnos realmente una visión de futuro y el impacto que tendría en nuestros distintos equipos. Eso se convirtió instantáneamente en un objetivo central, protegido y compartido que apasionó a todo el mundo".
Esta visión era poderosa porque cada grupo podía ver una victoria. "Para Calidad, significaba una mayor transparencia de los datos y pistas de auditoría visibles. Para Fabricación, prometía una propiedad y una visión más profundas del proceso. Para Lean Digital, era una oportunidad para digitalizar un proceso central y estructurar los datos para la resolución de problemas y mejoras tangibles y continuas."
Ingeniería de confianza desde el primer día
Una visión compartida sólo es tan fuerte como la confianza que la sustenta. El equipo de la ACA se enfrentó a un reto común: una mezcla de voces seguras y francas, individuos igualmente experimentados pero más reservados, y miembros más nuevos del equipo con un punto de vista diferente. Para asegurarse de que cada perspectiva era valorada desde el principio, emplearon una técnica sencilla pero poderosa.
"En lugar de discutir abiertamente la carta del proyecto, lo hicimos a la antigua usanza", recuerda Foulkes. "Imprimimos la carta para cada uno y nos sentamos en silencio en la sala de reuniones durante unos 20 minutos... dando vueltas alrededor de la mesa hicimos que cada uno compartiera a su vez sus notas con el grupo".
Este enfoque deliberado y metódico garantizó un alcance del proyecto completo y profundamente considerado desde el día cero. También sentó las bases para una cultura de seguridad psicológica, que el equipo alimentó con principios claros. Cada debate estaba anclado en su enfoque compartido del usuario final, lo que permitió mantener conversaciones sanas y productivas.
Un enfoque centrado en el ser humano para los cambios digitales
Con el equipo alineado, DCO centró su atención en la misión principal: mejorar el rendimiento de los cambios. Los cambios son una fuente importante de pérdida de tiempo productivo en las operaciones de envasado; el proceso existente basado en papel era complejo, muy variable y carecía de visibilidad en tiempo real, lo que repercutía directamente en la eficacia operativa.
El planteamiento del equipo era poco convencional. Aunque reducir el tiempo absoluto de un cambio era un objetivo, dieron prioridad a algo más fundamental. "Muy pronto decidimos que la variabilidad era más importante para nosotros como equipo, con nuestro sombrero Lean puesto", explica Foulkes. "Queríamos centrarnos más en los procesos que en los resultados. Así que centrarnos en la variabilidad del proceso más que en el tiempo absoluto que tarda el proceso nos pareció lo correcto".
Para construir su solución, el equipo sabía que tenía que trabajar en estrecha colaboración con las personas que mejor conocían el proceso: los operadores de primera línea. "El ciclo de 'escuchar, construir y probar' se convirtió en algo realmente central en nuestra cultura y nos mantuvo fieles a las necesidades de los usuarios finales en todo momento", señala Foulkes. Este bucle de retroalimentación continua no era una encuesta puntual, sino un diálogo continuo.
La solución DCO se construyó sobre la plataforma Tulip , seleccionada por su capacidad para ofrecer flujos de trabajo digitales escalables, compatibles con GXP y fáciles de usar. El sistema permite la creación y ejecución digital del trabajo estándar, la captura de datos de los operarios en tiempo real y cuadros de mando analíticos. Este enfoque centrado en el usuario final tuvo un profundo efecto.
"Ver a personas que al principio se resistían mucho a la idea del cambio y la digitalización... convertirse en personas que luego abogarían por la solución ante otros equipos que querían adoptar la herramienta fue un momento realmente especial", comparte Foulkes.
Impulsar la excelencia operativa con los equipos de producción
El impacto del DCO ha sido sustancial, ya que ha proporcionado una visibilidad sin precedentes de las actividades de cambio a nivel de tarea. Esta mayor granularidad permitió al equipo localizar y abordar las tareas con mayor variabilidad mediante confirmaciones específicas de los procesos, impulsando la mejora de la normalización.
Como resultado, la organización ha visto beneficios significativos, especialmente con una fuerte colaboración y compromiso por parte de los equipos de producción. En una línea de producción, el equipo logró una reducción del 29% en el tiempo medio de cambio y una reducción del 50% en la variabilidad. Más allá de las cifras, el DCO está impulsando un cambio cultural y organizativo. Los comentarios de los operarios citaron mejoras significativas en el trabajo en equipo, la visibilidad y la confianza en los procesos ahora estandarizados.
La herramienta digital también ha permitido un nuevo nivel de agilidad en los procesos. "Habíamos visto cómo las instrucciones de trabajo estándar pasaban por 10 actualizaciones en el espacio de cuatro meses", afirma Foulkes. "Se trata de un estándar que probablemente no se actualizaría más de una vez al año tradicionalmente".
En última instancia, estas mejoras se tradujeron directamente en una mayor capacidad de producción, lo que permitió a AstraZeneca suministrar más medicamentos a más pacientes en todo el mundo, sin comprometer el cumplimiento ni la calidad.
Aumentar el éxito y mirar hacia delante
El proyecto DCO se amplió con una rapidez increíble, pasando de una única línea piloto a 17 centros y más de 100 líneas de envasado en todo el mundo en sólo tres meses. Esta rápida adopción demostró el fuerte respaldo del liderazgo digital y la disposición a evolucionar los procesos centrales. Los próximos pasos del equipo consisten en seguir integrando la herramienta y ampliar la solución a otras unidades de negocio en 2026.
Este viaje también ha puesto de relieve una lección crítica para la innovación sostenible. "Ha puesto de relieve la necesidad de que alguien se apropie de ese producto y siga impulsando las herramientas en el futuro para que no se estanquen", reflexiona Foulkes. El equipo también está explorando el uso de la IA y de grandes modelos lingüísticos para analizar los comentarios de los operadores, convirtiendo los comentarios de texto libre en perspectivas estructuradas y procesables.
La historia del equipo de ACA de AstraZeneca es un poderoso modelo de éxito. Demuestra que con una visión compartida, una base de confianza y un enfoque implacable en las personas más cercanas al proceso, el desarrollo ciudadano puede desbloquear no sólo la eficiencia de los procesos, sino una cultura de innovación y propiedad internas. No sólo han construido una aplicación; han construido una nueva forma de trabajar.
Celebrando a los innovadores
Los premios Groundbreaker de Tulip reconocen a los individuos, equipos y empresas que están dando forma al futuro de las operaciones.