El rendimiento humano explicado en un gráfico

Este post está diseñado para ayudarle a maximizar el rendimiento humano en sus operaciones mediante la introducción de algunos conceptos sencillos, pero esenciales, para entender cuándo y por qué los humanos cometen errores.

Al final, uniré todos estos conceptos con un gráfico que le ayudará a aislar las causas de los errores humanos en sus operaciones, lo que le permitirá aumentar el número de operarios para aumentar la eficacia de sus operaciones.

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La investigación reciente en psicología y estudios de gestión ha ampliado el modelo de Rasmussen de tres modos de rendimiento humano. Cada uno de estos modos describe un conjunto de comportamientos y respuestas subyacentes a la forma en que los seres humanos realizan el trabajo.

Comprender estos modos de actuación es la clave para entender el error humano.

Rendimiento basado en habilidades

El rendimiento basado en las habilidades (SBP, por sus siglas en inglés) describe situaciones en las que los trabajadores realizan una tarea con poco pensamiento consciente. El SBP suele ser el resultado de una amplia experiencia en una operación determinada.

Cuando operan en un modo basado en habilidades, los individuos confían en "secuencias preprogramadas de comportamiento" con "poca o ninguna asignación de recursos de atención."

Puede pensar en la PAS como en cosas que hacemos automáticamente, como montar en bicicleta, teclear o escribir a mano.

Rendimiento basado en el conocimiento

Por su nombre, el rendimiento basado en el conocimiento puede malinterpretarse fácilmente.

Según el Estándar de Rendimiento Humano del Departamento de Energía (DOE), "la situación descrita como 'modo basado en el conocimiento' podría llamarse mejor modo 'falta de conocimiento'". Esto se debe a que confiamos en el rendimiento basado en el conocimiento cuando no sabemos lo que estamos haciendo, como cuando nos enfrentamos a situaciones totalmente desconocidas.

En estos casos, confiamos en nuestros conocimientos existentes para que nos ayuden. Buscamos patrones y aplicamos esquemas que hemos aprendido de otras tareas a la situación que tenemos ante nosotros.

Rendimiento basado en reglas

El rendimiento basado en reglas (RBP) se aplica cuando los cambios en el contexto impiden a un individuo confiar en sus habilidades. En este modo de rendimiento, un trabajador aplica reglas escritas o memorizadas para desenvolverse en una situación desconocida. Si los aspectos de una situación coinciden con una habilidad aprendida, el trabajador recurrirá a los comportamientos basados en la habilidad. Si no, consultará fuentes externas.

Otra forma de pensar en la actuación basada en reglas es como secuencias de decisión "si-entonces". Si la situación es de una manera, entonces sigue el comportamiento prescrito.

Para cada modo de rendimiento, hay un modo de error asociado. Esta sección explicará cómo los diferentes tipos de rendimiento conducen a diferentes tipos de error.

Error basado en las habilidades: Falta de atención

Cuando se opera en un modo de rendimiento basado en las habilidades, la mayoría de los errores se deben a la falta de atención. Esto se debe a que es fácil caer en el "piloto automático" y pasar por alto los cambios en las condiciones o las tareas.

Algunos ejemplos de errores basados en las habilidades son verter zumo de naranja sobre los cereales o conducir directamente a casa en lugar de a la tienda de comestibles mientras se hacen recados después del trabajo.

En la fabricación, los operarios son especialmente propensos a cometer errores basados en sus habilidades cuando realizan tareas repetitivas, o durante las transiciones a nuevos procesos y líneas de productos.

Error basado en el conocimiento: Imagen mental inexacta

Dado que el rendimiento basado en el conocimiento depende de la comprensión de una tarea por parte de un individuo, muchos errores son el resultado de fallos en esa comprensión. Cuando se ve obligado a responder a circunstancias novedosas, un individuo recurrirá a lo que sabe en lugar de sondear la situación y responder a los hechos sobre el terreno. Aplicamos patrones conocidos a situaciones desconocidas.

Este tipo de error es habitual en la fabricación. Durante una parada inesperada, por ejemplo, un ingeniero puede recurrir a una solución que ha funcionado en el pasado sin evaluar primero todos los datos existentes sobre el rendimiento de la máquina.

Error basado en reglas: Malas elecciones

Los errores basados en reglas implican elecciones.

Dado que los individuos responden a secuencias de decisión "si-entonces", las malas interpretaciones de las normas o las desviaciones de los procedimientos prescritos conducen a errores. Como escribe el DOE

Este gráfico le ayudará a visualizar los diferentes modos de funcionamiento y sus errores asociados.

Los dos ejes de este gráfico son la familiaridad y la atención, y cada uno de ellos aumenta a medida que se aleja de cero.

Donde la familiaridad es mayor y la atención menor, se observa un rendimiento basado en las habilidades. En otras palabras, cuanto mejor conocemos algo, menos tenemos que poner nuestra atención en ello. Cuanto menos pongamos nuestra atención en las tareas, más probabilidades habrá de que se nos escapen errores.

En el otro extremo, tenemos el rendimiento basado en el conocimiento. Aquí, la atención es alta precisamente porque la familiaridad es menor. Cuando aquí se producen errores, es a pesar de esa atención. A menudo se debe a que no tenemos una imagen mental sólida de la tarea, o a que nuestros modelos existentes no son apropiados para la situación que tenemos delante.

Sentado en el medio está el rendimiento basado en reglas. En este caso, hay una cantidad igual de atención y familiaridad. Aquí una mala interpretación de las reglas o de las secuencias de acción conduce a errores.

Las personas hacen que la planta funcione. Las máquinas ayudan, los sistemas ayudan, pero son las personas las que se dan cuenta de los problemas, arreglan las cosas sobre la marcha y mantienen la producción en marcha. Cuando el rendimiento decae, rara vez se debe al esfuerzo, sino a lo que se interpone en su camino.

1. Seguridad
Nada funciona bien si la gente no se siente segura. Cuando el suelo está desordenado o un trabajo parece arriesgado, la atención se centra en la autoprotección, no en el trabajo. Lo básico importa: pasarelas despejadas, guardias que funcionen, informes rápidos de los casi accidentes y una forma de arreglar las cosas rápidamente. Cuando la gente confía en el entorno, se relaja y hace bien el trabajo.

2. Eficacia
La mitad del despilfarro en una planta se debe a que las personas no tienen lo que necesitan cuando lo necesitan. Herramientas que faltan. Especificaciones erróneas. Malas entregas. Cuantas más fricciones elimine, mejor será el resultado. Las instrucciones digitales o los avisos pueden ayudar, pero la verdadera victoria viene de asegurarse de que el propio trabajo tiene sentido para las personas que lo realizan.

3. Cultura
Puede saber qué tipo de cultura tiene por cómo actúa la gente cuando algo va mal. Si lo ocultan, usted tiene un problema. Si hablan de ello y ayudan a solucionarlo, usted está en buena forma. El reconocimiento ayuda como un simple y sincero agradecimiento cuando alguien detecta un peligro o evita un tiempo de inactividad. Eso es lo que construye la aceptación con el tiempo.

4. Aprender
La planta cambia constantemente. Nuevos lotes, nuevas especificaciones, nuevas máquinas. Si el único momento en el que se aprende es en un aula, siempre se va por detrás. Es mejor cuando el aprendizaje se produce en el puesto de trabajo con vídeos rápidos, indicaciones, listas de comprobación. Se pega mejor así porque está ligado al trabajo real.

5. Liderazgo
Los buenos líderes se mantienen cerca del trabajo. Escuchan, eliminan obstáculos y respaldan a su gente cuando las cosas se tuercen. No se limitan a contar la producción, sino que preguntan qué la está ralentizando. Cuando los operarios ven eso, empiezan a señalar los problemas a tiempo en lugar de trabajar esquivándolos. Es entonces cuando el rendimiento empieza a aumentar de verdad.

Para entenderlo mejor, piense en cómo podría representar diferentes procesos de fabricación en este gráfico.

En el apartado de rendimiento basado en habilidades, podemos incluir los montajes manuales, el mantenimiento rutinario, los cambios de máquina y todas las demás tareas que los operarios e ingenieros realizan cada día sin pensar demasiado. ¿Con qué frecuencia incluso el trabajador más experimentado cometerá errores por falta de atención?

El error humano es un hecho en la fabricación, pero es fácil de prevenir si equipa sus operaciones con herramientas que mantengan a los operarios comprometidos e incluyan comprobaciones contra los errores comunes.

Las tareas basadas en el conocimiento, por otro lado, pueden ser complejas, montajes discretos variables, productos que requieren personalización o introducciones de nuevos productos cuando los asociados son relativamente nuevos en un proceso o producto. Aquí, la falta de familiaridad conduce a errores, ya que los trabajadores intentan dar sentido a la nueva tarea a través de su comprensión de los procesos anteriores.

Con las herramientas adecuadas, todos estos errores son evitables. El truco está en identificar dónde es probable que se produzcan errores y equipar sus líneas con soluciones que ayuden a sus trabajadores a rendir al máximo.

El rendimiento humano puede medirse si se recopila la información adecuada. Los datos ya están ahí, sólo hay que vincularlos a las personas y los sistemas que dan forma al trabajo. El objetivo no es hacer un seguimiento de todo, sino centrarse en las pocas medidas que muestran cómo las condiciones y los hábitos impulsan resultados constantes.

Las métricas adecuadas para las operaciones centradas en el ser humano

La mayoría de las plantas ya realizan un seguimiento del rendimiento, los tiempos de inactividad o las piezas desechadas. Son útiles, pero no cuentan la historia completa. Una visión sólida del rendimiento humano mezcla eficiencia, calidad y aprendizaje.

• Eficacia global de los equipos (OEE): Muestra lo bien que funcionan conjuntamente las personas y las máquinas. Una OEE fuerte significa que el tiempo de actividad, la destreza y la claridad del proceso funcionan sincronizados.

• Tasa de error / Rendimiento a la primera: Le indica la frecuencia con la que el trabajo se hace bien a la primera. Un menor número de repeticiones suele significar que las instrucciones y las comprobaciones son claras.

• Finalización y retención de la formación: Realiza un seguimiento de la rapidez con la que los nuevos operarios alcanzan un rendimiento estable y cuánto tiempo lo mantienen. La formación breve en el puesto de trabajo ayuda a acelerar este proceso.

• Productividad por operario: Mide cuánto valor produce cada persona por hora. Señala dónde el diseño del proceso o los sistemas de apoyo pueden estar limitando la producción.

• Seguridad y frecuencia de cuasi accidentes: Refleja la concienciación y el comportamiento en la planta. Los informes y el seguimiento coherentes muestran si la seguridad se vive o sólo se rastrea.
  
  

Un marco para la mejora continua

Las métricas por sí solas no cambian nada. Lo que importa es cómo se utiliza la información. Los mejores sistemas tratan la medición como parte de un ciclo diario:

• Mida: Capture información automáticamente, desde máquinas, aplicaciones o entradas de operarios.

• Analice: Busque tendencias, patrones y puntos débiles que se repitan.

• Actúe: Ajuste los flujos de trabajo, entrene a los equipos o rediseñe los pasos problemáticos.

• Refuerce: Utilice la retroalimentación rápida para hacer que se mantengan los hábitos correctos.

De este modo, la mejora deja de ser un proyecto trimestral y se convierte en un trabajo constante y diario.

Enfoques tradicionales vs. digitales del rendimiento humano

La mayoría de las plantas intentan mejorar la forma de trabajar de las personas. La cuestión es cómo se produce realmente esa mejora.
Los métodos de la vieja escuela se basan en listas de comprobación en papel, carpetas y reuniones a posteriori. Las configuraciones digitales más modernas introducen la información en el propio trabajo, por lo que los problemas aparecen antes y las correcciones se producen con mayor rapidez.

Los sistemas tradicionales le dicen lo que ha ido mal cuando ya ha ocurrido. Las herramientas digitales ayudan a los equipos a ver lo que está ocurriendo ahora mismo y a reaccionar antes de que se extienda.

Las personas sólo pueden trabajar tan bien como los sistemas que las respaldan. En la mayoría de las plantas, eso significa obtener la información adecuada en el momento oportuno sin tener que buscarla. Las herramientas digitales ayudan a ello. Eliminan el ruido, muestran lo que importa y proporcionan información mientras se sigue trabajando.

De los datos a las decisiones
La mayoría de las fábricas ya recogen más datos de los que nadie puede utilizar. El problema es que a menudo se quedan en informes que nadie ve hasta más tarde. Cuando esos datos aparecen directamente en el puesto, es decir, el estado de las máquinas, los objetivos, los controles de calidad, los operarios pueden detectar los problemas a tiempo y hacer ajustes antes de que se extiendan. Eso es lo que convierte los números en acción.

Feedback en tiempo real
La gente trabaja mejor cuando puede ver el efecto de lo que está haciendo. Si los tiempos de ciclo se ralentizan o aumentan los desechos, una pantalla en directo les permite responder de inmediato. Los supervisores obtienen la misma visión, por lo que los problemas se tratan en la planta en lugar de a posteriori. La retroalimentación rápida mantiene a los equipos alerta y reduce las conjeturas.

Flujos de trabajo conectados
Hacer malabarismos con sistemas separados lo ralentiza todo. Las instrucciones en un lugar, la entrada de datos en otro, las máquinas hablando a través de un tercero. Cuando todo ello vive en una sola plataforma, el trabajo fluye más suavemente. Los operarios pueden seguir el trabajo, registrar los resultados y seguir adelante, sin rebotar entre pantallas.

La visibilidad genera apropiación
Cuando las personas pueden ver sus propios resultados, se preocupan por ellos. Un aviso para una comprobación de calidad o una pequeña alerta cuando algo se desvía de las especificaciones es suficiente para mantener las cosas en su sitio. Con el tiempo, esa visibilidad constante genera destreza y confianza porque todo el mundo ve cómo sus acciones afectan a la línea.

El rendimiento humano no es abstracto. Se puede ver en cómo funciona la planta día a día. Muestra cómo las personas resuelven los problemas, cómo se comunican y la sensación de estabilidad en el trabajo.

Cuando la seguridad es sólida y el proceso tiene sentido, la gente trabaja mejor. El liderazgo también importa, lo que significa una dirección clara, un apoyo rápido y una retroalimentación justa. Esas cosas marcan la pauta.

Los sistemas digitales sólo ayudan a que eso sea más fácil. Proporcionan a la gente la información que necesitan sin esperas, mantienen los registros ordenados y hacen que sea más sencillo detectar lo que va a la deriva. El seguimiento de medidas sencillas como el tiempo de actividad, el rendimiento en la primera pasada o el progreso de la formación mantiene a todo el mundo centrado en las cosas correctas.

Las plantas que se lo toman en serio no lo tratan como una iniciativa. Lo incorporan al trabajo. Con el tiempo, eso es lo que crea un equipo estable, cualificado y fiable.