Para muchos fabricantes, la transformación digital sigue pareciendo un gran proyecto de TI que implica un nuevo sistema, una implementación compleja o una hoja de ruta que se extiende durante años en el futuro. Sin embargo, las organizaciones que están obteniendo los beneficios operativos más rápidos en la actualidad están creando sistemas de transformación continua: liderados por TI, impulsados por las personas y mantenidos día a día.
En toda la industria aeroespacial y de defensa, este modelo basado en las tecnologías de la información está demostrando ser mucho más eficaz que las iniciativas digitales tradicionales puntuales. Un ejemplo es Avon Technologies, que reformuló sus sistemas de producción y calidad combinando un sólido liderazgo en tecnologías de la información con mejoras impulsadas por el personal de primera línea. Los resultados fueron sorprendentes: se multiplicó por diez la rotación de inventario, los tiempos de lanzamiento se redujeron de semanas a una hora y MES , que debía durar 18 meses, se completó en solo seis. Pero lo realmente importante es el sistema que hay detrás de esos resultados.
Esta sesión muestra los resultados de la transformación continua impulsada por las tecnologías de la información en la práctica. El artículo que figura a continuación desglosa el sistema que hay detrás de esos resultados y cómo pueden aplicarlo ustedes mismos los fabricantes.
¿Qué está frenando a los fabricantes de defensa?
Los fabricantes del sector de la defensa operan bajo restricciones reales, como especificaciones rígidas, plazos de entrega largos y cadenas de suministro complejas. Sin embargo, la mayoría de los problemas crónicos provienen de sistemas obsoletos que ocultan los problemas en lugar de exponerlos. Estos son los mayores obstáculos:
El inventario oculta problemas
El exceso de existencias se convierte en dinero inactivo; inmoviliza el efectivo y oculta ineficiencias como cambios prolongados y un suministro inestable.Presión de costes sin eliminación de residuos
El mercado fija el precio. Para proteger los márgenes, las empresas deben combatir el desperdicio, no solo recortar presupuestos.Sin flujo, sin visibilidad
El trabajo se realiza por lotes, con buffers y traspasos. No hay un camino fluido desde la demanda del cliente hasta la entrega.La calidad se adquiere, no se construye
Los defectos se detectan al final, en lugar de prevenirse en el origen, lo que añade trabajo adicional y retrasa el lanzamiento.El cambio no es un hábito diario
Las mejoras se producen en proyectos aislados. Sin un sistema para la resolución continua de problemas, estos persisten.
De la mejora continua a la transformación continua
La mejora continua es un enfoque probado para optimizar las operaciones cada día mediante la resolución de problemas y el perfeccionamiento de los procesos. En toda la industria aeroespacial y de defensa, los fabricantes han basado su éxito en los principios lean que impulsan la excelencia operativa.
La transformación continua se basa en estos principios, pero va más allá. Es el sistema completo que permite y sostiene la mejora en toda la organización sin aumentar el riesgo, comprometer el cumplimiento normativo ni desestabilizar la producción. En su núcleo se encuentran principios lean como:
Eliminar el desperdicio: tiempo, movimiento, reelaboración, exceso de inventario, retrasos y cualquier cosa que no añada valor.
Trabajo estándar: definir la forma más conocida de realizar el trabajo para que los equipos puedan mejorar a partir de una base estable.
Flujo sobre lote: pasar de una producción intermitente a procesos fluidos y continuos.
Resolución de problemas en el origen: proporcionar a los equipos las herramientas y la responsabilidad necesarias para solucionar los problemas allí donde se producen.
Gestión visual: hacer visibles los problemas, los obstáculos y el estado en tiempo real.
Kaizen: pequeños experimentos dirigidos por equipos que generan una mejora constante.
La transformación continua es positiva para los empleados de la empresa, ya que crea entornos más seguros, reduce el estrés diario y genera seguridad laboral al impulsar un crecimiento sostenible. A medida que los equipos aprenden nuevas habilidades y ven que sus esfuerzos dan sus frutos, se convierten en parte de una cultura ganadora. Es posible que al principio las personas se resistan al cambio, pero no se resisten al progreso, especialmente cuando este facilita su trabajo y fortalece a su empresa.
Un nuevo modelo: un enfoque descendente y ascendente para la transformación continua
Una vez que el objetivo es la transformación continua, la pregunta es: ¿cómo se construye un sistema que lo permita, sin ralentizar las operaciones ni crear más complejidad?
La respuesta: diseñarlo desde cero con la TI como eje central. Este nuevo modelo no consiste en que la TI impulse el cambio desde arriba. Se trata de que la TI facilite el cambio en toda la organización, con la estructura y la velocidad necesarias para respaldar la mejora diaria. Hay cuatro elementos que lo hacen posible:
1. Claridad descendente
En el sector aeroespacial y de defensa, donde la calidad y la seguridad son innegociables, el comportamiento de los líderes marca el límite máximo de mejora. El progreso sostenido comienza cuando los líderes dan ejemplo de la disciplina que esperan: acudiendo al gemba, haciendo preguntas y asesorando a los equipos, en lugar de dirigir el cambio desde las salas de reuniones.
«Dio la casualidad de que Jos, el director general, estaba en ese Kaizen y fue como si se le encendiera la bombilla... ahora esto forma parte de la herramienta... una herramienta más que tiene desde el punto de vista organizativo para hacer realidad su visión».
En estos entornos, la jerarquía pasa a un segundo plano frente a la sabiduría colectiva. Los líderes crean una cultura en la que la experimentación es segura, dentro de unos límites claros, los problemas son oportunidades de aprendizaje y se valora a las personas más allá de sus funciones.
«No hay repercusiones por cometer errores... Usted prueba algo, fracasa. Prueba otra cosa... Esa cultura... de nuevo, es algo que nos ha permitido expandirnos y formar parte del viaje».
Este tipo de liderazgo genera claridad: las personas comprenden qué es lo importante, por qué es importante y cómo se espera que lo mejoren. El resultado no es solo la alineación, sino también la convicción, y eso es lo que desata la verdadera energía ascendente.
La claridad de arriba abajo tiene que ver con la cultura. Cuando los líderes predican con el ejemplo, crean las condiciones para que los equipos se responsabilicen, den su opinión y mejoren cada día.
2. Resolución de problemas de abajo hacia arriba
En las operaciones de fabricación aeroespacial y de defensa de alto rendimiento, los operadores no solo siguen el proceso, sino que lo mejoran. Son los primeros en detectar problemas como la falta de datos, pasos innecesarios y retrasos en el flujo.
Pero detectar los problemas no es suficiente. El cambio se produce cuando se confía en los equipos para solucionarlos.
Kaizen como disciplina diaria
Kaizen no es un evento, sino la forma estructurada y regulada en que los equipos mejoran el trabajo cada día. Los operadores, ingenieros, responsables de calidad y TI utilizan Kaizen para detectar problemas, definir condiciones objetivo, probar cambios de forma segura y estandarizar lo que funciona.
Autoridad de primera línea
Dentro de Kaizen, los operadores están facultados para detener, señalar y solucionar los problemas en su origen, en lugar de pasar por alto los defectos o sortear los procesos defectuosos.
Experimentación estructurada
Kaizen proporciona el marco para una experimentación disciplinada: comprender el estado actual, definir el objetivo, realizar pruebas dentro de los límites establecidos y aprender sin comprometer el cumplimiento.
Niveles de mejora escalados
Correcciones a nivel de línea: correcciones inmediatas dentro del trabajo estándar.
Mejoras en el equipo: resolución de problemas entre funciones utilizando métodos estructurados.
Cambios a nivel del sistema: mejoras impulsadas por TI, la calidad y la ingeniería para restricciones de alto impacto.
Independientemente de la escala, el principio se mantiene: las personas más cercanas al trabajo lideran el cambio.
Revisión de la realidad cultural
Acercar la toma de decisiones al lugar de trabajo aumenta la velocidad y la transparencia, y no todos se sienten cómodos con eso. Algunas funciones cambian. Es inevitable que haya cierta fricción. Eso no es un fracaso, es una señal de que el sistema funciona.
«Cuando se cambia una cultura... hay altibajos. Hay víctimas». Eso noes un fracaso. Es parte del proceso.
Cuando los operadores tienen la confianza necesaria para impulsar mejoras y las herramientas para actuar con rapidez, se genera un impulso. Pero la velocidad solo aumenta cuando las tecnologías de la información se integran en el proceso, en lugar de quedarse al margen.
3. La TI como facilitador integrado
En la mayoría de los entornos de fabricación, las TI se consideran tradicionalmente un proveedor de servicios que suministra sistemas, gestiona la infraestructura y opera a distancia de las operaciones de primera línea. Pero en un modelo de transformación continua, esa separación no funciona. En su lugar, las TI deben convertirse en un verdadero socio: integrado en las operaciones, alineado con la calidad e impulsando activamente la mejora diaria.
Este cambio comienza por modificar la forma en que los equipos de TI interactúan con la empresa. En lugar de esperar largos documentos con requisitos y trabajar de forma aislada, el departamento de TI colabora codo con codo con los equipos de primera línea. Participan en eventos Kaizen, comprenden los problemas de primera mano y desarrollan conjuntamente herramientas que mejoran los flujos de trabajo, a menudo de la noche a la mañana. La rapidez y la relevancia que esto genera solo son posibles cuando el departamento de TI está presente en la planta, y no solo en las reuniones.
«No se trata de "nosotros hacemos esto y se lo pasamos a ustedes". Se trata de "nosotros hacemos esto juntos"». - Daniel Barker, director de TI del grupo.
Este modelo integrado genera confianza y capacidad de respuesta. Cuando la empresa necesita un cambio, ya sea un nuevo panel de control, una lógica de trazabilidad o una actualización del flujo de producción, el departamento de TI puede proporcionarlo rápidamente sin comprometer el cumplimiento normativo ni la integridad de los datos. Las barreras de seguridad están claramente definidas: los equipos de primera línea pueden mejorar dentro de su ámbito de actuación, mientras que los sistemas críticos para la trazabilidad siguen estando protegidos.
El resultado es un sistema que admite una rápida iteración y gobernanza. Permite a los equipos perfeccionar continuamente los procesos, desbloquea la visibilidad de los datos y acelera el ritmo de la transformación. Y lo que es más importante, sitúa a las TI en el centro del impacto empresarial, no como apoyo, sino como facilitador estratégico del cambio.
4. Una cultura creada para el cambio diario
La transformación continua en la fabricación aeroespacial y de defensa solo funciona cuando toda la organización comparte la misma mentalidad: eliminación de desperdicios, flujo, parada de la línea, trabajo estándar. Los líderes, ingenieros y operadores no resuelven los problemas por separado, sino que los resuelven juntos. Esa alineación es lo que convierte las mejoras aisladas en un sistema.
Una cultura como esta comienza con la visibilidad. Cuando los problemas quedan ocultos entre el papeleo o los amortiguadores, nadie puede solucionarlos. Cuando los problemas son visibles en tiempo real, sí se pueden solucionar. Los paneles de control, las alertas y las señales de parada de la línea hacen que los equipos pasen de reaccionar a prevenir los problemas.
Si no avanza, detiene la línea... no pasa la culpa a otros.
Esta expectativa otorga a los equipos de primera línea una autoridad real: si algo no funciona, detienen el proceso en lugar de buscar soluciones alternativas.
Se refuerza mediante la coherencia, como la normalización de las reuniones diarias, los objetivos claros y un trabajo estándar sólido. Cuando la base es estable, los equipos tienen margen para experimentar mediante kaizens rápidos y pequeños cambios seguros en los procesos.
Y se nutre de la seguridad psicológica. Es necesario que sea seguro intentar mejorar. Los errores se analizan, no se castigan. Las personas expresan sus opiniones, cuestionan las suposiciones y contribuyen a diseñar un trabajo mejor.
Una cultura construida de esta manera no espera a que lleguen las mejoras, sino que las genera cada día.
Cómo Tulip la transformación continua
Tulip la mejora diaria en todas las capas de su operación, sin ralentizar a los equipos ni comprometer el control.
Visibilidad para los líderes
Los paneles personalizados y los datos en tiempo real proporcionan a los líderes una visión clara de las operaciones, de modo que la estrategia se conecta con la acción en primera línea.Propiedad del operador
Las herramientas sin código permiten a los equipos solucionar problemas rápidamente, probar mejoras y convertir las ideas Kaizen en aplicaciones funcionales, a veces de la noche a la mañana.
de TI integrado El departamento de TI trabaja codo con codo con los departamentos de operaciones y calidad, creando soluciones rápidamente y manteniendo al mismo tiempo la gobernanza y la trazabilidad.Trabajo estándar, digitalizado
Las aplicaciones interactivas guían el trabajo, recopilan datos y garantizan que los procesos se ejecuten siempre de la misma manera.Lógica «Stop-the-Line»
Las alertas y reglas integradas hacen que los problemas sean visibles de inmediato, por lo que los equipos actúan y no se limitan a esperar.Seguro para cambiar
El control de versiones, las reglas de acceso y los registros de auditoría facilitan la experimentación sin poner en riesgo el cumplimiento normativo.
Tulip el cambio diario Tulip práctico, convirtiendo la transformación continua de un objetivo en un sistema.