La transformación digital es un callejón sin salida: apueste por la transformación continua

En 2025, la industria manufacturera opera en un entorno de disrupción constante. Las tensiones geopolíticas, la volatilidad de la cadena de suministro y la escasez de mano de obra se han combinado para crear desafíos sin precedentes para los líderes de operaciones. Un estudio reciente de Roland Berger revela una dura realidad: el 90 % de los directivos manufactureros afirma que el riesgo geopolítico está frenando activamente sus esfuerzos de desarrollo estratégico.

Este nuevo panorama exige más que medidas reactivas. Requiere desarrollar la agilidad organizativa y la resiliencia como capacidades fundamentales. Los equipos de producción que prosperarán serán aquellos capaces de adaptarse de forma continua, no solo en momentos de crisis, sino como un principio operativo central. Este cambio supone pasar de proyectos de transformación puntuales de tipo «big bang» a una transformación continua: una mentalidad que entiende el cambio como la constante en la que se ha convertido.

Durante años, la transformación digital prometió revolucionar las operaciones. Las empresas invirtieron miles de millones en sensores IoT, plataformas de IA y sistemas de automatización, esperando resultados innovadores. Sin embargo, los resultados a menudo no han cumplido con las expectativas.

Las iniciativas de transformación digital suelen quedarse atrapadas en lo que hoy se conoce como «purgatorio de los pilotos». Una investigación de McKinsey revela que, aunque el 92 % de los fabricantes afirman estar a la par o por delante de sus competidores en iniciativas de fabricación digital, solo el 30 % ha logrado llevar los programas con éxito del piloto a la escala. La tecnología funciona, pero la adopción a nivel organizativo se estanca.

El problema va más allá de las cuestiones tecnológicas. Estudios de Deloitte y del Manufacturing Institute revelan que hasta 1,9 millones de empleos manufactureros podrían quedar sin cubrir para 2033, y que el 65 % de los fabricantes señalan la captación y retención de talento como su principal reto empresarial. Las organizaciones se centran en gran medida en los sistemas y el software, pero invierten insuficientemente en las personas y procesos necesarios para sostener el cambio.

Este pensamiento episódico —la mentalidad de «big bang»— genera fragilidad en lugar de resiliencia.

La transformación continua representa un cambio fundamental en la forma en que los responsables de operaciones afrontan el cambio. En lugar de ver la transformación como una serie de proyectos aislados, esta mentalidad concibe el cambio como un imperativo estratégico continuo.

En esencia, la transformación continua pone el acento en mejoras pequeñas, frecuentes y acumulativas que fortalecen la capacidad de una organización para adaptarse rápidamente. Este enfoque reconoce que el cambio sostenible se logra mediante la iteración, no mediante la revolución.

Esta filosofía se nutre de la evolución de las metodologías de mejora continua. Los enfoques Lean tradicionales y kaizen han reconocido desde hace tiempo el poder de los pequeños cambios constantes. La transformación continua lleva este pensamiento a la era digital, utilizando la tecnología para democratizar y acelerar los procesos de mejora en lugar de sustituirlos por completo.

El elemento humano sigue siendo central. En lugar de sustituir el juicio humano mediante la automatización, esta filosofía refuerza la experiencia en las operaciones cercanas a la producción. Da poder a las personas más próximas a los retos operativos para que experimenten, iteren y mejoren su entorno de trabajo utilizando las herramientas digitales como facilitadores, no como sustitutos.

La base técnica que posibilita la transformación continua es la componibilidad: sistemas modulares e interoperables que pueden reconfigurarse rápidamente según las necesidades cambiantes.

Según Gartner, la componibilidad se basa en cuatro principios fundamentales: modularidad, autonomía, orquestación y capacidad de descubrimiento. Esta definición sigue evolucionando, ya que los sistemas componibles avanzados a menudo van más allá de simples módulos fijos: permiten una edición, configuración y adaptación continuas para satisfacer las necesidades cambiantes.

Cuando se producen interrupciones en la cadena de suministro, los sistemas componibles permiten a los equipos de producción incorporar rápidamente nuevos proveedores, redirigir los flujos de trabajo o escalar la producción sin una reconfiguración masiva del sistema.

Estudios de IDC demuestran que el 57 % de las organizaciones afirman que la falta de agilidad en la cadena de suministro limita su capacidad para reaccionar eficazmente a los cambios, mientras que las plataformas componibles permiten tiempos de respuesta más rápidos y procesos de innovación más escalables. Este enfoque arquitectónico permite directamente la experimentación y la escalabilidad rápidas que requiere la transformación continua.

La esencia de la agilidad se encuentra en la primera línea, donde operarios, técnicos, ingenieros y supervisores interactúan momento a momento con las realidades operativas. Las organizaciones líderes reconocen que los avances transformadores surgen principalmente cuando estas personas cuentan tanto con la autoridad como con las herramientas para tomar decisiones en tiempo real e impulsar la mejora continua.

Una encuesta reciente de Microsoft a trabajadores de primera línea reveló que el 72 % está dispuesto a adoptar herramientas digitales, pero que solo la mitad cuenta actualmente con acceso a tecnologías que permitan un rendimiento óptimo.

Las investigaciones muestran que los responsables de operaciones que brindan a los trabajadores de primera línea un acceso democratizado a la colaboración digital, la automatización de procesos y herramientas similares pueden esperar un aumento del 20 % en los ingresos gracias a la mejora de la productividad, según las predicciones de IDC FutureScape.

La verdadera capacitación va más allá de la tecnología. Las organizaciones profundamente ágiles reducen las jerarquías tradicionales y fomentan culturas de confianza y seguridad psicológica, en las que todos los trabajadores se sienten seguros para proponer soluciones, experimentar e innovar.

Un aspecto clave de este movimiento es el auge de los citizen developers, trabajadores de primera línea que utilizan plataformas low-code y no-code para crear y mejorar herramientas y flujos de trabajo. Investigaciones de Forrester revelan que el 87 % de los desarrolladores emplea herramientas low-code y que se prevé que el mercado alcance los 50 000 millones de dólares en 2028. Hoy en día, esto va mucho más allá del mero desarrollo: los equipos de primera línea utilizan cada vez más la IA generativa y herramientas agénticas para automatizar tareas, generar conocimientos y acelerar la resolución de problemas, lo que convierte la habilitación digital en un requisito básico para la agilidad. Sin embargo, sigue siendo esencial reconocer que muchos trabajadores de primera línea contribuyen sobre todo con su experiencia y conocimientos, y no necesariamente mediante la creación de software.

Las organizaciones que aprovechan el potencial de los trabajadores de primera línea obtienen una ventaja competitiva sostenible: la capacidad de adaptarse y evolucionar más rápido que la competencia, construyendo la agilidad desde la base.

Si bien métricas tradicionales como el ROI y el ahorro de costes siguen siendo fundamentales, los responsables de operaciones reconocen cada vez más el valor de medidas más amplias que reflejen la agilidad organizativa y la capacidad de adaptación.

Estos conceptos —que ocupan un lugar destacado en los debates recientes— incluyen:

• Alfabetización digital: Grado en que los empleados adoptan y dominan nuevas herramientas digitales

• Velocidad de innovación: Rapidez con la que las nuevas ideas pasan del concepto a la implementación

• Agilidad organizativa: Capacidad de responder con rapidez a las cambiantes condiciones del mercado y operativas

• Experiencia del empleado: Nivel de compromiso y confianza en los esfuerzos de transformación

• Resultados del cliente: Mejoras en la satisfacción y la experiencia del cliente impulsadas por la transformación

Investigaciones de Altimeter revelaron que las empresas de mejor desempeño medían el éxito de la transformación digital con indicadores como la innovación (36 %) y la alfabetización digital (32 %), mientras que las empresas promedio se centraban principalmente en el rendimiento empresarial (42 %) y la eficiencia (40 %).

La incorporación de estas métricas más amplias permite a los líderes ir más allá del ROI tradicional y medir la capacidad de la organización para adaptarse y crecer de forma continua.

Este enfoque de medición respalda el cambio de proyectos de transformación puntuales a una evolución continua y resiliente.

La transformación continua requiere un enfoque de implementación fundamentalmente diferente al de las iniciativas digitales tradicionales. En lugar de planes maestros exhaustivos, las estrategias eficaces apuestan por la experimentación rápida y la escalabilidad iterativa.

El proceso comienza identificando pequeñas oportunidades de bajo riesgo en las que las soluciones componibles puedan ofrecer resultados rápidos. Los primeros proyectos piloto deben priorizar el aprendizaje sobre la perfección. El objetivo es comprender qué funciona, qué no y por qué.

A medida que las soluciones demuestran su valor, el proceso de escalado se centra en el crecimiento orgánico en lugar de la adopción impuesta. La aceleración del escalado de pilotos exitosos resulta más sostenible que los despliegues de arriba hacia abajo, ya que está impulsada por el valor demostrado y no por una directriz ejecutiva.

La gobernanza sigue siendo crucial, pero adopta una forma diferente a la de la gestión tradicional de proyectos. Una gobernanza eficaz se centra en establecer normas de seguridad, calidad de los datos e integración, al tiempo que otorga a los equipos la máxima autonomía en el desarrollo de soluciones.

Los responsables de operaciones se enfrentan a una decisión fundamental: seguir impulsando proyectos de transformación monolíticos que prometen resultados revolucionarios pero a menudo generan decepción, o adoptar la transformación continua como una capacidad organizativa permanente.

La ventaja competitiva pertenece cada vez más a las organizaciones capaces de adaptarse más rápido de lo que cambian las condiciones del mercado. Esto implica construir organizaciones que traten la agilidad no como el resultado de un proyecto, sino como una competencia central: operaciones en las que la mejora continua, los sistemas componibles y las personas empoderadas generen una resiliencia que se fortalece con el tiempo.

En un mundo donde lo único constante es el cambio, la cuestión no es si llegará la disrupción, sino si su operación estará preparada para convertirla en una oportunidad.