温室のスポットライト

医薬品製造の世界では、精度と効率が何よりも重要です。特に、ある製品から別の製品へと生産ラインを切り替えるという重要な工程である「包装切り替え」の際には、一瞬一瞬が重要です。これは、洗浄、清掃、セットアップという複雑な一連の作業であり、そこにばらつきが生じると遅延を招き、供給に影響を及ぼす可能性があります。AstraZeneca、あるチームがこのプロセスを単に改善するだけでなく、根本的に変革することを決意しました。

今年、Tulip AstraZenecaChangeovers（DCO）チームに「2025年グリーンハウス賞」を授与できることを光栄Tulip 。この賞は、Tulip を活用し、協働的な問題解決とユーザー中心のデザインを通じて継続的な変革Tulip チームを称えるものです。DCOチームはこの精神を体現しており、部門横断的な専門知識とアジャイルな考え方を融合させた新たなアプローチを開拓し、オペレーショナル・エクセレンスの新たな基準を確立しました。

DCOチームの成功は、その独自の組織体制から始まりました。「AstraZeneca 革新的なチームであり、製造部門、リーン・デジタル部門、IT部門の連携を体現しています」と、デジタルプロジェクト担当アソシエイト・ディレクターのトム・フォークス氏は説明します。これは単なるプロジェクトグループではなく、多様な視点を結集するために特別に結成された連合体でした。

チームは当初から、あらゆる主要部門から代表者を集め、真の包括性の文化を確立しました。複雑で多面的な問題を解決するために、さまざまな部門のメンバーがテーブルにつくことで、ビジネスの隅々から意見を聞くことができました。この協力的な精神は、「北極星」として機能する共通の目標によって促進されました。

「非常に早い段階から、デジタル・チェンジオーバーの可能性について考えていました。「初期の実験と概念実証によって、将来のビジョンと、それが私たちのさまざまなチームに与える影響を示すことができました。それは即座に、中心的な、保護された、共有された目標になり、誰もが本当に情熱的になりました。"

このビジョンが強力だったのは、どのグループも勝利を確信できたからです。「品質部門にとっては、データの透明性が高まり、監査証跡が可視化されます。製造部門にとっては、より深いプロセスのオーナーシップと洞察が約束されました。リーンデジタルにとっては、コアプロセスをデジタル化し、問題解決と具体的かつ継続的な改善のためにデータを構造化する機会でした。

共有されたビジョンは、それを支える信頼関係によってのみ強固なものとなります。DCOチームは共通の課題に直面しました。それは、自信に満ちた率直な意見の持ち主、同じように経験は豊富だが控えめな人、そして異なる視点を持つチームの新メンバーが混在していることでした。すべての視点を最初から大切にするために、彼らはシンプルで強力なテクニックを採用しました。

「プロジェクト憲章についてただオープンに議論するのではなく、昔ながらのやり方をしました。「各自の憲章をプリントアウトし、ミーティングルームで20分ほど黙って座っていました。

この意図的で整然としたアプローチにより、プロジェクトのスコープがゼロの日から充実し、深く検討されることになりました。また、チームは明確な原則のもと、心理的安全性を重視する文化を育みました。すべての議論は、エンドユーザーに焦点を当てたものであり、健全で生産的な会話を可能にするものでした。

チームの足並みが揃ったことで、DCOは中核となるミッションに目を向けました。既存の紙ベースのプロセスは複雑で、変動が激しく、リアルタイムの可視性がないため、業務効率に直接影響を及ぼしていました。

チームのアプローチは型破りでした。段取り替えの絶対時間を短縮することが目標でしたが、もっと根本的なことを優先したのです。「リーンの帽子をかぶった私たちは、かなり早い段階で、チームとして変動性の方が重要だと判断しました。「私たちは、結果主導ではなく、プロセス主導でありたかったのです。だから、プロセスにかかる絶対的な時間よりも、プロセスのばらつきをターゲットにすることが正しいと感じました」。

ソリューションを構築するためには、そのプロセスを最もよく知る人々、つまり最前線のオペレーターと緊密に協力する必要があると、チームは認識していました。「聞く、作る、テストする "というサイクルが私たちの企業文化の中心になり、終始エンドユーザーのニーズに忠実であり続けました。この継続的なフィードバックのループは、1回限りの調査ではなく、継続的な対話でした。

DCOソリューションは、拡張性に優れ、GXPに準拠し、ユーザーフレンドリーなデジタルワークフローを実現するTulip プラットフォーム上に構築されました。このシステムは、標準作業のデジタル作成と実行、オペレーターのリアルタイム・データ取得、分析ダッシュボードを可能にします。このエンドユーザー中心のアプローチは、大きな効果をもたらしました。

「最初は変化やデジタル化というアイデアにとても抵抗があった人たちが、ツールの導入を検討している他のチームにこのソリューションを勧めようとする人たちに変わっていくのを見るのは、本当に特別な瞬間でした」とファウルクスは話します。

DCOの効果は絶大で、段取り替え作業をタスクレベルでかつてないほど可視化することができました。この強化された粒度により、チームは、ターゲットを絞ったプロセスの確認を通じて、最もばらつきの大きいタスクを特定し、対処することができるようになり、標準化の向上を推進することができました。

その結果、特に生産チームの強力な協力と関与によって、この組織は大きな利益を得ることができました。ある生産ラインでは、平均切り替え時間を29％短縮し、ばらつきを50％削減しました。数字だけでなく、DCOは文化的、組織的な転換を促しています。オペレーターのフィードバックによると、チームワーク、可視性、そして標準化されたプロセスに対する信頼性が大幅に改善されたとのことです。

デジタル・ツールはまた、新たなレベルのプロセスの俊敏性を可能にしました。「標準作業指示書は、4ヶ月の間に10回も更新されました。「これは、従来であればおそらく年に1回以上は更新されないような標準作業指示書です。

結局のところ、これらの改善は生産能力の向上に直結し、AstraZeneca コンプライアンスや品質を損なうことなく、世界中のより多くの患者さんに医薬品AstraZeneca 供給AstraZeneca 。

DCOプロジェクトは驚異的なスピードで規模を拡大し、わずか3カ月で1つのパイロット・ラインから17の拠点と100を超える梱包ラインへとグローバルに拡大しました。この迅速な採用は、強力なデジタル・リーダーシップの支持と、コア・プロセスを進化させる用意があることを示しています。チームの次のステップは、このツールをさらに組み込み、2026年に他の事業部門にソリューションを拡大することです。

この旅はまた、持続可能なイノベーションのための重要な教訓を浮き彫りにしました。「誰かがその製品を所有し、ツールが停滞しないように今後も推進する必要性が浮き彫りになりました」とファウルクスは振り返ります。チームはまた、AIと大規模な言語モデルを使用してオペレーターのコメントを分析し、フリーテキストのフィードバックを構造化された実用的な洞察に変えることも模索しています。

AstraZeneca 取り組みは、成功への強力な指針となっています。この事例は、共通のビジョンと信頼関係、そしてプロセスに最も近い人々への絶え間ない注力によって、シチズン・デベロップメントがプロセスの効率化だけでなく、社内のイノベーションと主体性を育む文化をも生み出すことができることを示しています。彼らは単にアプリを開発しただけでなく、新しい働き方を築き上げたのです。