デジタル文化：デジタルトランスフォーメーションの推進

デジタル・カルチャー」と聞いて、まず何を思い浮かべますか？

もしあなたが多くのリーダーと同じだとしたら、あなたが想像しているのは、このどこにでもあるペアの半分である「デジタル」に関係するものでしょう。

しかし私たちは、技術が真空の中に存在するわけではないことをしばしば忘れてしまいます。どの新しい製造技術も、機能するためには人間の介在を必要とします。その人間がオペレーターであろうと、エンジニアであろうと、IT部門であろうと、経営陣であろうと、ほとんど違いはありません。すべてのテクノロジーには、人間的な要素が内在しているのです。製造現場でテクノロジーが達成することは、人間がそれをどのように使うかによって常に制限されるのです。

少し違う言い方をすれば、デジタル技術は常にデジタル文化の一部なのです。

本ガイドブックは、「デジタルカルチャー」というフレーズの2番目の単語が、より重要であることを納得していただくための試みです。本書では、製造業におけるデジタルカルチャーの定義と説明、重要な技術コンセプトの概説、そしてビジョンと実践を一致させるための具体的な戦略を紹介します。最後には、あなたの組織で強力なデジタル文化を育むための基礎ができあがります。

デジタル文化とは何か？

文化とは難しい概念です。経営学者、人類学者、そしてビジネスリーダーたちは、それぞれ独自の定義を持っています。

とはいえ、複雑に考える必要はありません。私たちの文化の定義はこうです：

文化とは、人々が何をし、何を信じ、どのように行動するかということです。

文化とは、ある社会集団に属する人々の習慣や態度のこと。これらの集団は、国家、地域、民族、または親和性とアイデンティティを断片化する他の方法である可能性があります。

ここでいう社会集団とは、製造会社のことです。

デジタル文化と現場社会

このような機械的な産業で文化を重視するのは直感に反するように思えるかもしれませんが、現場で人々が何をし、何を考えるかは、皆さんが考えている以上に生産に大きな影響を与えます。

製造業は、あらゆる産業の中でヒューマンエラーの割合が最も高い産業のひとつです。しかし、エネルギー省の最近の調査によると、こうしたエラーの最大70％は組織の弱点に起因しているとのことです。そのような組織の弱点の最たるものが文化でした。実際、文化は積極的なパフォーマンスを可能にする一方で、悪いパフォーマンスを助長することもあります。

つまり、現場の文化について語るとき、私たちは人々が行うこと、周囲や互いとの関わり方、そして仕事を構成する諸活動に対する姿勢に関心があるのです。文化は、階層を超えたオープンなコミュニケーション、学習意欲、常にベストプラクティスを遵守しようとする努力など、ポジティブな形で現れることがあります。また、不必要な情報のサイロ化、標準手順の軽視、最適でない結果や安全でない状態の許容など、否定的な面もあります。

したがって、デジタル文化とは、従業員が長期にわたって繰り返すデジタル技術に関する態度、行動、習慣のことです。

製造業に関して言えば、この定義の後半部分、つまり「時間の経過による繰り返し」をいくら強調しても足りません。

理由は簡単です。

一度だけすることは行動。大勢の人々が時間をかけて繰り返すものが文化です。デジタル時代に成功する組織と失敗する組織の分かれ目は、リーダーが組織全体でデジタルの可能性を受け入れる集団性をいかに醸成するかということでしょう。

デジタル・カルチャーとは、ひとつのプロジェクトを展開して利益を上げることではありません。それは、将来にわたってすべてのプロジェクトを導くことができる、繰り返される枠組みを築くことなのです。

デジタルトランスフォーメーションからデジタル組織へ

デジタルトランスフォーメーション（デジタルトランスフォーメーション）は、おそらく現在製造業で最もホットなバズワードでしょう。技術の変化は漸進的なものです。それは、おそらく単一のテクノロジーやソリューションから始まり、現代のコネクテッド・ファクトリーのような洪水へと発展します。したがって、経営者は、組織の文化が、全体としてデジタルトランスフォーメーションをもたらす多くのプロジェクトやテクノロジーをどのように可能にするか、または妨げるかを検討する必要があります。

実際、世界で最も革新的な製造業に関する最近の調査は、企業文化が不可欠であることを裏付けています。WEFとマッキンゼーは、「灯台」と呼ばれる企業がデジタル技術を使用する予定の従業員に多額の投資を行っていることを発見しました。彼らはテクノロジーを人間的な、つまり文化的な問題として捉えているのです。

そして、デジタル技術はどこにも行きません。どのメーカーも、今後数年、数十年のうちにデジタルツールの導入を加速させるだろうと予測しています。そのため、デジタル技術を取り巻く文化を構築することが不可欠です。最高のIoT 戦略を実行したり、技術が成熟するにつれてAIを使用するための舞台を整えるだけでは必ずしも十分ではありません。断片的な戦略では、デジタル・プロジェクトとデジタル・エンタープライズのギャップを埋めることはできません。

それは、予測できるものも予測できないものも含め、将来のすべてのデジタル・プロジェクトの成功を保証するのに十分強固な組織の信念と行動構造を作り上げることです。

コネクテッド・ファクトリーへようこそ

このセクションでは、新しいデジタル・ツールによってますますネットワーク化された工場をご紹介します。この工場は仮想のものではありません。現在、あるいは競合他社のオペレーションを見てみましょう。

テクノロジーごとに調査するよりも、ここではモノのインターネットIoT）とサイバー・フィジカル・システムという2つの基本概念を説明するだけで十分です。この2つの概念は、すでにご存知の方も多いでしょう。しかし、コネクテッド・ファクトリーがデジタル文化によってどのように動かされるかを理解するためには、この2つを復習することが役立ちます。

IIoT

モノのインターネット（Internet of Things）が日常的なモノのネットワーク化と接続性を指すとすれば、産業用モノのインターネットIIoTIndustrial Internet of ThingsIIoT）は産業用資産、センサー、プロセスのネットワーク化を指します。これにより、以前はアナログだった機械が情報を送受信できるようになり、現場での可視性と制御のポイントが増えます。

しかし、IIoT厳密には技術的な現象ではありません。IIoTは、人間、機械、そしてセンサーを、現場の密な配列でつなぐものなのです。IoT ネットワークであるならば、各ノードで何が起きているのかにプレッシャーをかけてみましょう。

IoT工場では、誰が段取り替えやメンテナンスを行うのでしょうか？誰が機械データを解釈しているのでしょうか？ラストワンマイルの手作業による組み立てを行うのは誰か？誰が品質チェックを担当するのでしょうか（コネクテッドデバイスによって補助されるものも？）

このような質問を「誰が」という形で表現することで、おわかりいただけたかもしれませんが、ポイントは明確です。したがって、適切なテクノロジーを統合することは、中途半端なことでしかありません。

デジタル製造業を成功させるには、人間が製造工程にどのように参加するかを考慮する必要があります。

サイバーフィジカルシステム

サイバー・フィジカル・システム（CPS）は、IoT同様、単純な言葉で説明できる複雑な開発です。

サイバーフィジカルシステムとは、物理世界で発生するアクションがデジタルシステムによってモデル化または処理されるシステムのことです。このデジタル・モデリングは、物理世界での新たな行動を誘発し、人間とテクノロジーのフィードバック・ループを作り出します。

しかし、製造業における物理的作用の源は何でしょうか？たくさんありますが、そのうちのいくつかは、実際、純粋に機械的なものです（精錬、機械加工、組み立て）。しかし、それらの動作のすべてが機械によって行われるわけではありません。

繰り返しになりますが、製造業で行われる身体活動の多くは人間が担っています。これは機械集約的な作業においても同様です。したがって、最先端の製造技術は、依然として人間の癖や限界に縛られているのです。

現時点では、製造業の成功における人間の役割に疑問の余地はありません。

今、問われているのは、デジタル・オペレーションに携わる人間に力を与えるために何をするかということです。

ここでは、組織の人々を念頭に置いたデジタル戦略の実行方法について検討します。デジタルトランスフォーメーションの背景にあるビジネスと製造のケースを理解することは、組織でどのようなデジタル文化を奨励したいかを理解するために不可欠です。

デジタル工場への2つの道

デジタルトランスフォーメーションは万能ではないというのが定説です。それでも、デジタル製造プロジェクトの種類を、人間中心から機械中心までのスペクトルにマッピングすることはできます。

機械の側では、状態監視、資源監視、遠隔監視、リアルタイム機械状態追跡、OEEやOPEのようなKPI分析のような機械監視のユースケースがあります。

純粋に人間的な側面では、複雑な手作業による組み立てのためのデジタル作業指示書、プロセスの可視化、インライン品質保証などのアプリケーションがあります。

どのようなテクノロジーやユースケースを選択するかは、貴社の業務によって異なります。しかし、どのような独自の運用要件であっても、人間がプロジェクトにどのように関わるかを考慮することは役立ちます。

機械集約的なプロジェクトでは、人間が段取り替えを行い、データを分析し、新しいツールパスのプログラムを書く必要があります。ディスクリート・アセンブリの場合、人間は依然として、ノルマを達成するために必要な速度で部品を正確に組み合わせる作業を行う責任があります。

ですから、1年後、5年後、10年後、25年後を見据えたデジタル戦略を考える際には、それぞれの段階において人間がどのような位置づけにあるかをしっかりと理解する必要があります。

繰り返しになりますが、デジタル・マニュファクチャリングにおける成功は、人間の誤りに対する「エラー・プルーフ」ラインだけではありません（ほとんどのエラーは実際には組織のエラーであることを覚えておいてください）。また、労働者をプロセスに巻き込むことなく、技術的変化を早期に労働者に通知する「チェンジマネジメント」戦略を考案することでもありません。

リーダーには、デジタル戦略を従業員に浸透させ、権限を与えることが求められています。

最終的に、デジタル技術を利益に変えるのは彼らなのです。

単独プロジェクトのリスク

テクノロジーの歴史には不思議な傾向があります。大きな技術的ブレークスルーの数年後、新しいアイデアが研究室から製品に、あるいは生産現場に導入されつつあるとき、労働者は新しいツールを拒否し、あるいは妨害さえしてきたのです。これは、時代や地域、使用ケースを問わず、驚くほど一貫して見られるパターンです。テクノロジーは根本的に異なるかもしれませんが、労働者が新しいテクノロジーを拒絶する動機は明らかです：

労働者は、自分たちの生活を脅かすと思われる道具と闘います。

トップダウンの一方的なデジタルトランスフォーメーションの危険性は、労働者が自分の雇用の安定を脅かすと考えるツールを受け入れないことです。適切な文化やコミュニケーション構造がなければ、従業員が新しいテクノロジーを拒否したり、使用を拒否したり、フルに活用しなかったりする可能性があります。

経営学者トーマス・コーチャンが説得力を持って実証しているように、労働者の声や懸念を考慮した製造プロジェクトは、長期的に投資対効果を生み出す可能性がはるかに高いのです。

実際、労働者の幸福と企業の業績は、しばしば表裏一体の関係にあります。

正しい質問

デジタルカルチャーの構築において、業務の人的要素を理解することは、現場での行動を導く原則を概説するのに役立ちます。人間に何を期待するかを知ることで、従業員のキャリアやビジネスにとって有益な態度や行動を促すことができます。

技術ベースのプロジェクトでは、必ずこの質問リストを自問自答してください：

1.誰が使うの？

2.その仕事の割合は？

3.製造工程は人間の正しい使い方にどれだけ依存していますか？

4.どれくらいのトレーニングが必要ですか？

5.技術が正しく使用されなかった場合、どのような結果になりますか？無視されたら？

6.この技術は労働者にとって脅威と感じますか？

7.大規模展開に必要なものは？

最も重要な質問は、"成功するデジタル文化とはどのようなものか？"ということです。答えは単なる数字ではありません。カルチャーの成功とは、ワーカーが仕事や日常生活の中で組織の価値をどの程度体現しているかということです。

私たちの経験上、最も重要なことは以下の通りです。

労働者のエンパワーメントによる文化の変革

労働者は、脅威を感じるプロジェクトを受け入れることはありません。

しかし、リーダーは、労働者が新しいテクノロジーを使用しない理由は、雇用の安定への脅威だけではないことを理解する必要があります。時として、従業員が新しいテクノロジーを無視するのは、a.) 古いやり方の方がうまくいくと信じているから、b.) 新しいシステムを学ぶために時間とエネルギーを投資したくないから、c.) 現状を打破するほどプロジェクトや会社の成功に関与していないから、などです。

これを回避する簡単な方法があります。

テクノロジーが労働者に力を与えることで、労働者は新しいプロジェクトに参加する可能性が飛躍的に高まります。

それは、私たちが "エンパワーメント "とは何を意味するのかを明確にするためです。エンパワーメントとは、ただ単に労働者がその中に含まれていると感じられるようにすることではありません。計画段階から、彼らの視点、ニーズ、意見を考慮することなのです。エンパワーメントとは、あらゆるレベルの人々に対する基本的な敬意を前提とし、機会とインセンティブが与えられれば、彼らがその機会に立ち上がることを信頼することです。

ですから、デジタルイニシアチブを実施する前に、利害関係者と労働者の間で一貫したオープンな対話を行いましょう。第一線で働く人たちに次のような質問をしてみましょう。あなたの課題は何ですか？持っているツールは？あればいいと思うものは？どのような機能があれば仕事がしやすいですか？

そして常にオープンマインドでいましょう。聞いて驚くことの方が多いのですから。

エンパワーメントを優先するデジタル文化の構築には、リーダーが組織の個々の人間的強みを十分に理解し、戦略的プロジェクトに反映させることが必要です。

ボトムアップで考える

多くのデジタル・プロジェクトは、経営陣のイニシアチブの結果です。しかし、それと同じように、ボトムアップで進むものも少なくありません。このようなデジタル変革では、従業員が経営幹部よりも先に特定のテクノロジーやソリューションの価値に気づき、その導入を指揮命令系統の上に提唱します。

これらの多くは、平均よりも高い成功率を誇っています。製造の問題に最も近い立場にいる者が、その問題を最もよく理解しているからです。製造業特有の課題に日々直面している従業員には、有望な解決策を見抜く目が備わっています。そして労働者は、自分が持ち込んだプロジェクトに固執する可能性がはるかに高いのです。

デジタルカルチャーに関して言えば、リーダーは社員が安心してデジタルプロジェクトを勧め、主張し、出世を賭けることができるような雰囲気を作るべきだということです。

リーダーシップにとって、これは傾聴を意味します。ボトムアップの変革を促すデジタル文化の醸成は、共感とコミュニケーションの訓練です。

しかし、その結果は明らかです。より高い成功率、より長期的な成功、そしてプロジェクト全体で持続するエンパワーメント文化。

デジタル文化はデータファースト文化

デジタル技術とアナログ技術の最大の違いは、利用可能なデータの量と質であることは間違いありません。

デジタル技術によって、製造業のデータはかつてない規模で利用できるようになりました。実際、製造業は他のどの産業よりも多くのデータを生産しています。

しかし、労働者がデータ収集の増加を監視の増加と勘違いするのは簡単です。労働者のパフォーマンスを追跡するためにデジタル技術を使用することは可能ですが（そして管理者はそれを望むかもしれません）、労働者の認識や、可視化されることで仕事の安全が脅かされるかもしれないという労働者の正当な懸念を考慮することが重要です。

その代わりに、健全なデジタル文化とは、データをプロセス改善の出発点とするデータファーストです。データは、すべての人が参照し、改善の指針とすることができる真実の源です。データが学習、成長、対話の基盤として使用されれば、プロジェクトは有機的に成長し、成功することができます。

組織全体の合意形成

プロジェクトがトップダウンであろうとボトムアップであろうと、レベル間の調整と連携が必要であることに変わりはありません。つまり、どのようなプロジェクトが優先されるのか、なぜ優先されるのか、何のために優先されるのかについて、コンセンサスが必要なのです。

これは単にエンパワーメントの延長です。しかし、シフト、工場、地域のマネジャーが、より広範なビジョンを理解し、重要なことはそれを受け入れるということでもあります。

組織のさまざまなレベルがビジョンと方向性に合意すれば、そこに到達するための方法を見つけるのはずっと簡単になります。

この技術がスケールアップしたときにどのようになるかを考えてみましょう。

デジタルトランスフォーメーションが真に成功するためには、ライン、工場、地域を超えて再現可能である必要があります。

プログラムの規模をどのように拡大するかは、通常、運営や財務の問題として扱われます。しかし、それは文化の問題でもあるのです。

プロジェクトを拡大するには、知識、ベストプラクティス、経験を共有する必要があるからです。そのためには、労働者が他の労働者を訓練し、ある工場の代表者が他の工場を訓練し、組織がともに新しい領域を開拓しながら協力し合うことが必要です。

つまり最終的には、プロジェクトの規模を拡大するためには、現場の人々の能力、態度、行動が不可欠なのです。

ここで文化が波及効果を生むのです。組織全体の人々の行動様式が、このようなハイレベルの調整なしにはあり得なかったであろう結果を生み出すとき。

デジタルトランスフォーメーションを成功させる特効薬はありません。デジタル革命は一夜にして起こるものではありません。しかし、ベストプラクティスはあり、成功のための条件を整える方法はあります。

デジタルに積極的な企業文化を醸成することは、再現可能な成功を確実にする実証済みの方法です。

しかし、実績があるからといって簡単というわけではありません。文化を創造することは、新しいテクノロジーを購入し、新しいメディアを活用するよりも難しい。しかし、潜在的な利益はその努力を正当化するものであり、すべてのリーダーはデジタル文化という出発点からデジタル戦略を考えるべきであることを示唆しています。