多くの製造業者にとって、デジタルトランスフォーメーションは依然として、新たなシステムや複雑な導入、あるいは数年先まで続くロードマップを伴う大規模なITプロジェクトのように映っています。しかし、今日最も迅速に業務上の成果を上げている組織は、むしろ継続的な変革システムを構築しています。それはIT部門が主導し、人材によって推進され、毎日持続的に維持されるものです。
航空宇宙・防衛産業全体において、このIT主導のモデルは従来の単発的なデジタル施策よりもはるかに効果的であることが実証されています。その一例がエイボン・テクノロジーズ社で、強力なITリーダーシップと現場主導の改善活動を組み合わせることで、生産システムと品質管理システムを再構築しました。 その成果は顕著でした。具体的には、在庫回転率が10倍に増加、リリース時間が数週間から1時間に短縮、18か月をMES わずか6か月で完了しました。しかし真の価値は、これらの結果を支えるシステムそのものにあります。
本セッションでは、IT主導による継続的変革の実践結果をご紹介します。下記の解説記事では、その成果を支えるシステムの詳細と、製造業者が自社で応用する方法について解説しております。
防衛産業メーカーの足かせとなっている要因とは
防衛産業メーカーは、厳格な仕様、長いリードタイム、複雑なサプライチェーンといった現実的な制約のもとで事業を展開しております。しかしながら、慢性的な問題の大半は、問題を明らかにするどころか隠蔽してしまう旧式のシステムに起因しております。主な障害要因は以下の通りです：
在庫は問題を隠します
過剰在庫は眠っているお金となります。それは現金を拘束し、長い切り替え時間や不安定な供給といった非効率性を隠蔽します。無駄を排除せずにコスト削減を図ることはできません
市場が価格を決定します。利益率を守るためには、企業は予算を削減するだけでなく、無駄を徹底的に排除しなければなりません。流れがなく、可視性もない
作業はバッファと引き継ぎを伴うバッチ単位で進みます。顧客の要求から納品までのスムーズな経路は存在しません。品質は後から見つかるものであって、最初から組み込まれるものではありません。
欠陥は発生源で予防されるのではなく、最終段階で発見されるため、手直し作業が増え、リリースが遅延します。変化は日常的な習慣ではありません
改善は個別のプロジェクトの中で起こります。継続的な問題解決の仕組みがなければ、課題は残ったままになります。
継続的改善から継続的変革へ
継続的改善は、問題解決とプロセスの洗練を通じて日々の業務を向上させる実証済みの手法です。航空宇宙・防衛産業全体において、製造業者はリーン原則に基づく運営の卓越性を追求することで成功を築いてまいりました。
継続的変革はこれらの原則を基盤としながらも、それを超えたものです。これは組織全体にわたる改善を可能にし、維持する包括的なシステムであり、リスクを増大させたり、コンプライアンスを損なったり、生産を不安定にしたりすることなく実現します。その中核には、以下のようなリーン原則が位置づけられています：
無駄の排除：時間、動作、手戻り、過剰在庫、遅延、そして付加価値を生み出さないあらゆるもの
標準作業：業務を遂行する最も確立された方法を定義し、チームが安定した基盤から改善を図れるようにすること
バッチ処理からフロー処理へ：停止と始動を繰り返す生産方式から、円滑で連続的なプロセスへの移行
問題の発生源での解決：チームに問題が発生した場所で自ら解決するための手段と責任を与えること
可視化管理：問題点、障害要因、進捗状況をリアルタイムで可視化する
カイゼン：チーム主導による小さな実験で、着実な改善を生み出す取り組み
継続的な変革は、より安全な環境を創出し、日々のストレスを軽減し、持続可能な成長を推進することで雇用の安定性を高めるため、社員の皆様にとって有益です。チームが新たなスキルを習得し、その努力が実を結ぶのを見るにつれ、勝利の文化の一員となっていきます。人々は当初変化に抵抗するかもしれませんが、進歩そのものには抵抗しません。特にそれが業務を容易にし、会社を強くするものである場合にはなおさらです。
新たなモデル：継続的変革に向けたトップダウンとボトムアップの統合的アプローチ
継続的な変革が目標となると、次の疑問が生じます：業務の遅延や複雑さの増大を招くことなく、それを可能にするシステムをどのように構築すればよいのでしょうか？
その答えは、ITを中核に据えて一から設計することです。この新たなモデルは、ITがトップダウンで変革を推進するものではありません。組織全体で変革を可能にし、日々の改善を支えるための体制とスピードを備えたものです。これを機能させるには、以下の4つの要素が不可欠です：
1. トップダウンの明確さ
航空宇宙および防衛産業においては、品質と安全性が絶対条件となる分野であり、リーダーシップの在り方が改善の限界を決定づけます。持続的な進歩は、リーダーが自ら求める規律を率先して示すことから始まります。すなわち、現場に足を運び、質問を投げかけ、チームを指導すること。会議室から指示を出すのではなく、自ら行動することで変化を導くのです。
たまたま、ジョス…最高経営責任者がそのカイゼン活動に参加しており、まさにひらめいた瞬間でした…これは今やツールの一部となり…組織の観点から、彼のビジョンを実現するためのもう一つの手段となったのです。
こうした環境では、集団の知恵が優先され、階層構造は後退します。リーダーは、明確な安全策のもとで実験が許容される文化を築き、問題を学びの機会と捉え、役割を超えて人材を尊重します。
間違いを犯しても何ら問題はありません…何かを試して失敗しても、別の方法を試せばよいのです。この文化こそが、私たちが成長し、この旅路の一員であり続けられる原動力となっております。
このようなリーダーシップは明確さを生み出します。人々は、何が重要なのか、なぜ重要なのか、そしてそれをどのように改善すべきかを理解します。その結果は単なる方向性の統一ではなく、確信へとつながり、それが真のボトムアップのエネルギーを解き放つのです。
トップダウンの明確さは文化に根ざしています。リーダーが率先垂範することで、チームが主体性を持ち、率直に意見を述べ、日々改善していくための環境が整うのです。
2. ボトムアップ型問題解決
航空宇宙・防衛分野の高効率な製造現場では、作業員は単に工程に従うだけでなく、その改善にも取り組んでおります。データの欠落、不要な工程、流れの遅延といった問題をいち早く発見する役割を担っております。
しかし問題の発見だけでは不十分です。真の変化は、チームが問題を解決する権限を委ねられた時に起こります。
カイゼンを日常の習慣として
カイゼンは単発のイベントではなく、チームが毎日業務を改善するための体系化された手法です。オペレーター、エンジニア、品質管理、IT部門がカイゼンを活用し、問題点を可視化し、目標状態を定義し、安全に変更を検証し、効果的な手法を標準化します。
現場の権限
カイゼンにおいては、オペレーターの方々が、欠陥を放置したり、機能不全のプロセスを回避したりするのではなく、問題の発生源で停止させ、指摘し、修正する権限を与えられています。
構造化された実験手法
カイゼンは規律ある実験の枠組みを提供します：現状を把握し、目標を定義し、安全策の中でテストを行い、コンプライアンスを損なうことなく学びを得る。
段階的な改善レベル
ラインレベル修正：標準作業内での即時修正
チーム改善：構造化された手法を用いた役割横断的な問題解決
システムレベルの変更：IT主導、品質主導、およびエンジニアリング主導による、影響力の大きい制約事項に対する改善策
規模に関わらず、原則は変わりません。その業務に最も近い方々が、変化を主導するのです。
文化的な現実検証
意思決定を現場に近い位置に移すことで、スピードと透明性が向上します。しかし、誰もがそれに慣れるわけではありません。役割が変わる場合もあります。摩擦が生じるのは避けられません。それは失敗ではなく、システムが機能している証拠なのです。
「文化を変革する際には…浮き沈みがあります。犠牲も伴います。」それは 失敗ではありません。変革のプロセスの一部なのです。
オペレーターが改善を推進する信頼を得て、迅速に行動するためのツールを備えている場合、勢いが生まれます。しかし、スピードが拡大するのは、ITがプロセスに組み込まれている場合のみであり、傍観している場合ではありません。
3. 組み込み型イネーブラーとしてのIT
多くの製造現場において、IT部門は従来、サービス提供者として位置付けられてきました。システムを提供し、インフラを管理し、現場業務から距離を置いて運営されてきたのです。しかし、継続的変革モデルにおいては、そのような分離は機能しません。代わりに、IT部門は真のパートナーとなる必要があります。業務に組み込まれ、品質と連動し、日々の改善を積極的に推進する存在となることが求められるのです。
この変革は、ITチームがビジネスと関わる方法を変えることから始まります。長い要件定義書を待つことや孤立した開発ではなく、IT部門は現場チームと密接に連携します。改善活動に参加し、問題を直接理解し、業務フローを改善するツールを共同で開発します。その多くは一夜のうちに実現されます。このようなスピードと関連性は、IT部門が会議室だけでなく現場に常駐している場合にのみ可能となります。
「『私たちがこれを行い、お客様にお渡しする』というものではありません。『私たちがこれを行う』のは、お客様と共に行うのです。」― ダニエル・バーカー、グループITディレクター
この組み込みモデルは信頼性と対応力を構築します。ビジネス上の変更が必要となった場合、例えば新たなダッシュボード、トレーサビリティロジック、または生産フローの更新などにおいても、IT部門はコンプライアンスやデータ整合性を損なうことなく迅速に対応可能です。明確なガードレールが設定されています：現場チームは自らの権限範囲内で改善を進められる一方、トレーサビリティが重要なシステムは保護された状態を維持します。
その結果、迅速な反復とガバナンスを支えるシステムが実現します。これにより、チームはプロセスを継続的に改善し、データの可視性を高め、変革のペースを加速させることが可能となります。さらに重要なのは、ITが単なる支援部門ではなく、変革を戦略的に推進する中核的存在として、ビジネスへの影響の中心に位置づけられる点です。
4. 日々の変化に対応する文化
航空宇宙・防衛産業における製造の継続的変革は、組織全体が共通の考え方——無駄の排除、流れ、ライン停止、標準作業——を共有して初めて機能します。リーダー、エンジニア、オペレーターは問題を個別に解決するのではなく、実際に協力して解決します。この連携こそが、孤立した改善をシステムへと昇華させるのです。
このような文化は可視化から始まります。問題が書類や緩衝材に埋もれていると、誰も解決できません。問題がリアルタイムで可視化されていれば、解決が可能です。ダッシュボード、アラート、ライン停止信号は、チームを問題への対応から予防へと転換させます。
もし作業が前進していない場合は、ラインを停止してください…不具合を次工程へ引き継がないでください。
この期待により、現場チームには真の権限が与えられます。何か問題があれば、その問題を回避するのではなく、プロセスを停止するのです。
一貫性によって強化されます。例えば、毎日のスタンドアップミーティングの定着化、明確な目標設定、そして確固たる標準作業などが挙げられます。基盤が安定している場合、チームは迅速なカイゼンや小規模で安全なプロセス変更を通じて実験を行う余地が生まれます。
そして、心理的安全性がその基盤となります。改善を試みることは安全でなければなりません。ミスは罰せられるのではなく、検証されます。人々は率直に意見を述べ、前提に疑問を持ち、より良い仕事の設計に貢献します。
このように築かれた文化は、改善を待つのではなく、日々自ら生み出していくものです。
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リーダーの可視性
カスタムダッシュボードとリアルタイムデータにより、リーダーは業務状況を明確に把握できます。これにより、戦略が現場の行動に直結します。オペレーター所有権
ノーコードツールにより、チームは問題を迅速に修正し、改善点をテストし、カイゼンのアイデアを実用的なアプリへと変えることが可能です。場合によっては、一夜で実現することもあります。組み込みIT
IT部門は運用部門および品質部門と連携し、ガバナンスとトレーサビリティを維持しながら迅速にソリューションを構築します。標準作業のデジタル化
インタラクティブなアプリが作業をガイドし、データを収集し、プロセスが毎回同じ方法で確実に実行されることを保証します。ストップ・ザ・ライン・ロジック
組み込みのアラートとルールにより、問題が即座に可視化されます。これにより、チームはただ待つだけでなく、すぐに行動を起こすことができます。
のバージョン管理、アクセスルール、監査証跡により、コンプライアンスを損なうリスクなく、安全に実験を行うことが可能です。
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