アジャイル生産とリーン生産の比較
「製造オペレーションはもっとリーンであるべきか？それとももっとアジャイルにすべきでしょうか？リーン生産とアジャイル生産は基本的に同義語ですよね？"
そうではありません。
「リーン」と「アジャイル」は同じ意味で使われがちです。製造業における多くの流行語のように、これらは多くの、多様な実践を説明するために使用され、その中にはリーンでもアジャイルでもないものもあります。この記事では、アジャイルマニュファクチャリングとリーンマニュファクチャリングの違いを明らかにします。これらの手法の重複点を検討することで、それぞれの原則をどのように自社の業務に適用できるかを理解するのに役立ちます。
リーン生産方式とアジャイル生産方式の起源
どちらの考え方も現代の製造業では一般的ですが、リーンとアジャイルはまったく異なる文脈から生まれました。
リーンマニュファクチャリングは、1948年から1975年にかけて日本で開発されたトヨタ生産方式に大きく基づいています。トヨタの手法は、無駄の削減、資源の最大限の効率的利用、労働者の尊重を強調していました。トヨタとリーン・マニュファクチャリングの成功により、リーンの原則は信頼と認知を得ました。やがて、TPSのリーン原則はリーン・アプローチへと進化しました。リーン手法は他の産業にも広がり、現在ではマネジメントのアプローチとして認知されています。
対照的に、アジャイル製造はソフトウェア開発の世界から生まれました。2001年、ユタ州のスキーロッジにソフトウェアエンジニアのグループが集まり、ソフトウェア開発のより良い方法を見つけるという目標を掲げました。彼らは画期的なアジャイル・マニフェストを書き、「ソフトウェア開発のより良い方法を発見する」ために考案された一連の価値観と原則を概説しました。アジャイル・マニュファクチャリングは、アジャイル・アプローチを製造業に応用したものです。
アジャイルとリーン手法の目標
どちらのアプローチも、より多くの価値を生み出すという包括的な目標は同じです。
実務家はこの目標にさまざまな方法でアプローチしますが、どちらのアプローチも生産性と効率の向上を目指しています。
リーン生産方式は、無駄を省くことで顧客により多くの価値をもたらします。リーンのフレームワークには8種類の無駄があります：輸送、在庫、動作、待機、過剰生産、過剰加工、欠陥、未活用の人材。リーンの実践者は、可能な限りシンプルな方法で、可能な限り少ない資源ですべてを行うよう努めます。
例えば、動きの無駄を省くために、生産工程に必要なすべての機械、工具、材料をグループ化することが考えられます。こうすることで、作業者は必要なものを手に入れるために、異なるステーションや保管施設まで歩くなど、作業現場で不必要な動きをする必要がなくなります。
アジャイル・マニュファクチャリングは、変化に素早く対応することで、顧客により多くの価値を生み出します。
私たちは常に進化する環境に生きています。毎日新しいテクノロジーが登場します。顧客のニーズは常に変化しています。熟練労働者の需要は供給を上回っています。新しい競合他社は常に市場に参入してきます。
アジャイルは環境の変化を活用し、より大きな価値を生み出します。アジャイルメーカーは柔軟です。技術にとらわれない傾向があり、永続的な課題に対して新しい技術的ソリューションを活用することに抵抗がありません。例えば、熟練労働者不足の深刻化に直面している場合、アジャイルメーカーは、トレーニングシステムを補強するためにテクノロジーを採用するかもしれません。経験豊富なオペレーターが研修生を監督して時間を浪費したり、研修生に紙ベースの複雑な指示に従わせたりするのではなく、アジャイルメーカーは、デジタル作業指示書、コンピュータビジョン、ARなどのデジタルトレーニングプログラムを使用することができます。
リーン生産とアジャイル生産の原則
各アプローチは、その目標に到達するために異なる原則を適用します。
リーン・マニュファクチャリングは、ジャスト・イン・タイム生産、自働化、平定化、標準化、カイゼンによって無駄を省き、顧客により多くの価値をもたらします。
それぞれの原則の要点を理解してみましょう。
ジャスト・イン・タイム生産とは、必要なものを、必要なときに、必要なだけ生産することです。
Jidokaとは「人間味のあるオートメーション」という意味です。Jidokaの背景にある考え方は、自動化を利用して異常事態が発生したことを検知し、直ちに作業を停止することです。そうすることで、オペレーターは機械を監視する時間と技術を無駄にすることがなくなります。
平準化（へいじゅんか）とは、「平準化する」という意味。一定期間に生産する種類と量を平準化することで、バッチ生産を回避し、コストと在庫を削減します。
標準化された作業とは、作業順序、製品の製造速度、在庫など、各オペレーターの正確な手順を確立することです。
カイゼンとは「何かをより良く変える」という意味です。これはしばしば「継続的改善」と呼ばれ、リーン生産方式にとって非常に重要です。継続的改善サイクルを通じて、プロセスや製品に測定可能な小さな変化を加えます。カイゼンはまた、労働者に力を与え、彼らの洞察に耳を傾けるよう努めます。カイゼンのコンセプトは、パッケージは異なるものの、アジャイル・マニュファクチャリングの中心でもあります。
アジャイル・マニュファクチャリングは、迅速なイテレーション、柔軟性、ボトムアップ・イノベーション、部門を超えたコラボレーションによって変化に迅速に対応することで、顧客により多くの価値を生み出します。
迅速な反復は、より小さな価値の断片をより頻繁に提供することを意味します。製品やプロセスのバージョンは、互いに素早く引き継がれます。組織は各バージョンのデータを収集し、常に改善を行います。ここでは2つの考え方が重要です。1つは、反復プロセスを成功させるためにはデータが不可欠であるということ。2つ目は、目標は継続的な改善（Kaizen!）
柔軟性とは、容易に変更できる能力であり、変化への意欲です。製造業務が構造化されていることは重要ですが、柔軟性のある組織は、直線的であらかじめ決められた計画には従いません。むしろ、変化に応じて順応していきます。
ボトムアップとは、組織の底辺により大きな力を与える企業構造のアプローチのこと。すなわち、労働者です。問題に一番近いところにいる人たちが、その問題を一番よく理解しているので、アジャイル製造業は、労働者が発言することを奨励することで利益を得ることができるのです。労働者に力を与えることは、リーンマニュファクチャリング（特にカイゼン）とアジャイルマニュファクチャリングのもう一つの類似点です。
リーンアプローチとアジャイルアプローチは、作業者が問題解決に関わるべきだという点では一致していますが、問題解決の方法自体は異なります。リーンアプローチでは、問題は一度に一つずつ処理されます。アジャイルアプローチでは、並列的な問題解決に従います。会社の下から上まで、問題にアクセスできる人なら誰でも、解決策を提示することができます。解決策は、迅速な反復でテストされます。早期かつ頻繁にテストすることで、最適でないソリューションに時間とリソースを投資するリスクを低減します。リーンプランを忠実に実行し、途中の調整に柔軟に対応できない場合は、リスクが高くなります。
オーグメンテーションとは、労働者を機械に置き換えるのではなく、テクノロジーを使って労働者の能力を高めることです。
結論
リーン生産方式とアジャイル生産方式は、その価値が実証されている製造オペレーションに対する2つのアプローチです。両者にはいくつかの共通点がありますが、アプローチは異なっており、組織はそれぞれの状況に適したものを採用すべきです。外的要因（競合他社、市場の変動、消費者の行動など）に悩まされている組織は、そのような変化に迅速に適応するためにアジャイルアプローチを採用するかもしれません。一方、社内の非効率に直面しているメーカーは、無駄を省いて生産性を高めるためにリーンアプローチを採用するかもしれません。いずれにせよ、リーン方式とアジャイル方式は相互に排他的なものではありません。リーンメーカーはアジャイルから学ぶことができ、逆もまた然りです。
リーン・マニュファクチャリングは「日本語がたくさん出てくるもの」、アジャイル・マニュファクチャリングは「ユタ州にスキーロッジがあるもの」と簡単に覚えてしまうかもしれませんが、もしその区別がまた曖昧になってきたら、迷わずこのブログに戻ってきてください。
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